Führungsfehler als Konfliktauslöser in der Kanzlei

Führungsfehler sind typischerweise die Folge der nicht alltagstauglichen Anwaltsausbildung.

Unvorbereitet in der Führungsrolle
AnwältINNen wissen zwar genau, wie sie Paragraphen hilfreich kombinieren, um so Prozesse zu gewinnen und für ihre Mandanten das Beste rausholen können.

• Für spätere Führungsrollen werden Anwälte dagegen nicht vorbereitet.

Wenn Anwälte in Führungspositionen gelangen, führen sie nicht.

Mangelnde Kommunikation, unklare Zuständigkeiten, fehlende (Konsistenz bei) Anweisungen und eine nicht eingerichtete Feedbackkultur sind die Folgen fehlender Führungsausbildung.

Führung als “Ehremamt”
Anwälte glauben, Führung könne man “nebenbei” erledigen.
Sie betreiben Führung folglich wie ein Ehrenamt: unbezahlt, unkündbar und nicht auf Kritik angewiesen.

Besonderheit von Kanzleien
In Kanzleien treffen starke Hierarchien auf eine allseits hohe Arbeitsbelastung bei zeitgleich fehlender gemeinsamer Zieldefinition und strukturell bedingter Führungsunfähigkeit der Akteure.
Das geht schief.

Besonderheit von Konflikten
Anders als ein Streit wird ein Konflikt nicht durch äußere Begebenheiten verursacht, wohl aber ausgelöst.
Konflikte (im Gegensatz zu Streit) “wabern” im Hintergrund, werden normalerweise nicht angesprochen und brechen längst nicht immer aus.
Sie sind – unabhängig vom Umgebungsverhalten – im Wertesystem ihrer Träger angesiedelt und schützen dieses.
Daher sind Konflikte NICHT durch allseits bekannte Verhandlungsmethoden lösbar.

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Die tieferen Ursachen für Führungsfehler

Alle Anwälte sind unerfahrene Führungskräfte. Das ändert sich erst, wenn die Juristenausbildung sich ändert.
Vor allem diese fünf Ursachen sind für Führungsfehler von Anwälten verantwortlich:

• Angst vor Konflikten
  Kontrolle erzeugt manchmal unangenehme Gespräche: „Du hast das Ziel nicht erreicht. Was ist passiert?“ Wer Konflikte vermeiden möchte, verschiebt solche Gespräche.
• Angst, als autoritär wahrgenommen zu werden
  Gerade neue Führungskräfte wollen häufig beweisen, dass sie „anders“ führen. Sie vermeiden deshalb Nachfragen, obwohl diese sachlich völlig legitim wären.
• Unklarheit über die eigene Rolle
  In der Kollegenrolle könnte man vieles einfach laufen lassen. Als Führungskraft gehört es jedoch zur Rolle, Erwartungen zu formulieren, Fortschritte zu verfolgen, Ergebnisse zu kontrollieren und bei Abweichungen einzugreifen.
• Fehlendes Führungsinstrumentarium
  Man weiß zwar, dass man Ergebnisse kontrollieren sollte, aber nicht wie.
  Es fehlen beispielsweise klare Ziele, Meilensteine, Kennzahlen oder regelmäßige Review-Gespräche.
• Falsches Verständnis von Vertrauen
  „Ich vertraue meinem Mitarbeiter“ wird unbewusst zu „Deshalb muss ich nicht überprüfen.“
  Tatsächlich kann Vertrauen gerade dadurch entstehen, dass Erwartungen, Fortschritt und Ergebnisse transparent sind.

Zehn Führungsfehler und deren Folgen

1. Führungskompetenz ist unabhängig von fachlicher Exzellenz

Führungsrollen und Anwaltsrollen erfordern unterschiedliche Ausbildungen.
Ein fachlich sehr guter Partner wird zur Führungskraft, ohne Führung gelernt zu haben.
Mitarbeitende erleben dadurch mangelnde Kommunikation, Mikromanagement, tagesformabhängiges Verhalten oder fehlende Orientierung.

• Konflikte brechen aus durch unterschiedliche Arbeitsweisen, unbekannte Prioritäten und fehlende feste Zuständigkeiten.

2. Schwache Kommunikation macht starke Probleme.

Entscheidungen werden unklar oder gar nicht kommuniziert.
Aufgaben, Erwartungen, Ziele und Entscheidungen der Partner (z. B. zu Aufstiegschancen, Boni) werden nicht oder nicht für alle verbindlich erklärt. Dadurch entstehen Missverständnisse und Unsicherheit.

Fehler werden wiederholt durch Unwissenheit.
Wie soll ein Mitarbeiter das “Vier-Augen-Prinzip” und seine Auswirkungen kennen, wenn ihm das nicht erklärt wird?
Fehler in nicht erklärten Bereichen führen zu Fehlerwiederholung.

Kritik wird vor anderen Mitarbeitern geäußert.
Mitarbeiter werden öffentlich zurechtgewiesen oder bloßgestellt. Das kann zu Verletzung, Demotivation und Widerstand führen.

Versprechen Mitarbeitern gegenüber werden gebrochen.
Was bei Mandanten gilt, gilt auch bei Mitarbeitern: Beide gehen weg, wenn Absprachen nicht eingehalten, Entscheidungen ohne nachvollziehbare Erklärung wieder geändert oder sie nicht in Überlegungen einbezogen werden. Dadurch geht Vertrauen verloren.

Konflikte werden zu spät oder gar nicht angesprochen.
Wiederholte Probleme unter Mitarbeitern werden durch Vorgesetzte ignoriert oder ausgesessen. Irrationaler Glaubenssatz dahinter: “Erwachsene können ihre Konflikte selber regeln.” Erst dadurch entwickeln sich kleine Meinungsverschiedenheiten zu größeren Konflikten.

Mitarbeitern wird keine spürbare Wertschätzung entgegen gebracht.
Was wertschätzend wirkt, ist wertschätzend. Was entwürdigend wirkt, ist entwürdigend.
Konstruktivisten wie Paul Watzlawick stellen die Wirkung der eigenen Kommunikation über alles und erklären deren Absichten für irrelevant. Das wäre in Kanzleien die Lösung.
Dagegen werden gute Leistungen in Kanzleien als selbstverständlich angesehen und selten gelobt. Mitarbeiter können dadurch das Gefühl entwickeln, nicht ausreichend gesehen oder respektiert zu werden.

Zu starke und zu schwache Kontrollen schwächen das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter.
Ob, wie und wann z.B. delegiertes Material durch den Vorgesetzten kontrolliert wird, weiß der Mitarbeiter nicht von vornherein. Dadurch entwickeln neue Mitarbeiter Angst vor Fehlern, und erfahrene Mitarbeiter sind genervt durch zu wenig Eigenverantwortung.

3. Mangelndes Feedback

Nörgeln im Ärgerstatus ersetzt ein hilfreiches Feedback durch die Führungskraft.
Lob und konstruktive Rückmeldungen im Anwaltsalltag fehlen oft gänzlich.
Heutige Vorgesetzte geben durch ihr Kommunikationsverhalten weiter, was sie von ihren eigenen (anwaltlichen) Vorgesetzten gelernt haben:
Leistungen werden kaum besprochen oder nur dann kommentiert, wenn etwas schiefgeht.

Mitarbeitende wissen nicht, woran sie sind.
Das begünstigt Frustration, Gerüchte und Konflikte über Beförderungen, Vergütung oder Arbeitsqualität.

Was bringt konstruktives Feedback?
Ein hilfreiches (negatives und positives) Feedback enthält immer den konstruktiven und konkreten Aktionswunsch des Vorgesetzten.
Dessen Umsetzung wird durch dieselbe Führungskraft kontrolliert.
Das bringt allen Mitarbeitern Sicherheit und Angstfreiheit.

4. Harmoniesucht

Ernst gemeinte Harmonie fungiert in Anwaltskanzleien als positiver Motivatior für eigenes Führungsverhalten.
Harmoniesucht jedoch verdeckt als mentale Hilfskonstruktion fehlende Führungskompetenzen. Der Glaubenssatz dahinter: “Wenn ich es nicht anspreche, verschwindet es von selbst” oder: “Wenn ich den Konflikt anspreche, mache ich ihn nur größer” oder: “Wer sich als Erwachsener in einen Streit begibt, soll ihn auch selbst lösen.”
Diese innere Haltung unterschlägt die Dynamik typischer Rollenbeziehungen in der Arbeitswelt.

Überlastung wird als Engagement interpretiert
Wer lange arbeitet und ständig erreichbar ist, gilt als besonders engagiert. Mitarbeitende, die Grenzen setzen, werden dagegen möglicherweise als weniger leistungsbereit wahrgenommen.
Das führt zu Konflikten über Arbeitsbelastung, Work-Life-Balance und persönliche Prioritäten.

Unangenehme Entscheidungen werden vertagt
Gerade in Partnerschaften werden unangenehme Entscheidungen vertagt, um oberflächlichen Konsens zu erhalten.
Mitarbeitende erhalten “von oben” widersprüchliche Signale; zwischen Partnern können Lagerbildungen und Konflikte über Verantwortung entstehen.

Schwierige Mitarbeitende oder Partner werden nicht angesprochen
Leistungsdefizite, unangemessenes Verhalten oder wiederkehrende Konflikte werden aus Angst vor Konsequenzen ignoriert. Das Problem verlagert sich dadurch auf das gesamte Team: Frust, informelle Koalitionen, Kündigungen und schließlich offene Eskalationen sind typische Folgen.

Lösungen
Wer als Führungskraft Probleme zwischen Mitarbeitern ignoriert, statt sie frühzeitig zu moderieren, verstärkt sie. Konfliktpartnerzunächst einzeln zum Gespräch einladen, genau zuhören. Dann zusammen einladen und durch Perspektivwechsel und Fragen in die Zukunft führen.

5. Zuständigkeiten unklar

Niemand weiß genau, wer welche Entscheidungen trifft, wer Mandate führt oder wer für Mitarbeitende verantwortlich ist. Daraus entstehen Kompetenzkonflikte, Doppelarbeit und gegenseitige Schuldzuweisungen.

Ungleiche Arbeitsverteilung
Ungleiche Arbeitsverteilung führt auf allen Seiten zu Überlastung: „High Performer“ werden durch zu viel Arbeit überlastet, während andere Leerlauf haben und sich deswegen schleht fühlen.

“Lieblinge”
Selbst wenn die Ungleichbehandlung nicht beabsichtigt ist, entsteht schnell der Eindruck von „Lieblingen“.
Daraus können Neid, Cliquenbildung und Konkurrenz zwischen Kollegen entstehen.

Umsatz und Auslastung werden zum alleinigen Führungsmaßstab
Wirtschaftliche Kennzahlen dominieren die Führung, während Qualität, Ausbildung, Teamklima oder Belastung kaum berücksichtigt werden.
Daraus entstehen Konflikte über Arbeitszeiten, Erreichbarkeit, Mandatsverteilung und Wertschätzung.

6. Ungleiche Arbeitsverteilung

7. Zu wenig Kontrolle

Zu wenig Kontrolle wirkt kurzfristig oft angenehm, auch für den Vorgesetzten: wenig Konflikte, viel Freiheit, entspannte Beziehungen.
Langfristig können jedoch Standards sinken, Termine gerissen werden, Probleme zu spät erkannt werden und leistungsstarke Mitarbeiter den Eindruck bekommen, dass Verbindlichkeit keine Rolle spielt.

Kontrolle zeigt Misstrauen nicht, sondern verhindert es.
Die entscheidende Unterscheidung ist deshalb nicht „kontrollieren oder vertrauen?“, sondern:
„Was muss ich kontrollieren, in welchem Abstand und anhand welcher objektiven Kriterien?“
Das ist der Schritt von Misstrauenskontrolle zu professioneller Führungskontrolle.

8. Mikromanagement

Mikromanagement bezeichnet das unnötig detailreiche Eingreifen von Führungskräften bei der Abarbeitung delegierter Aufgaben durch Mitarbeitende.

Mikromanagement bremst Mitarbeiter.
Führungsunerfahrene Anwälte bezeichnen ihr eigenes Mikromanagement als “notwendiges Übel”.
Sie tun so, als seien sie sein Opfer.
Dabei verkennen sie, dass sie den Mitarbeitenden jede Chance nehmen, sich zu beweisen, Probleme allein zu lösen und selbständig um Hilfe zu bitten.
Demotivation, hoher Krankenstand und ständige Fluktuation sind Folgen von Mikromanagement.

Glaubenssätze über Kontrolle
Partner kontrollieren Schriftsätze, E-Mails, Arbeitszeiten und jeden einzelnen Arbeitsschritt und behaupten:
“Wenn ich nicht alles selber mache, dauert es ewig” oder “Neue Mitarbeiter können ja nicht wissen, wie es geht” oder “Rechtzeitig Fehler zu stoppen, verhindert größere Fehler”.
Diese Glaubenssätze von Anwälten führen zu mangelnder Selbständigkeit der Mtarbeitenden.
Associates und Assistenzkräfte fühlen sich entmündigt; erfahrene Mitarbeitende ziehen sich zurück oder verlassen die Kanzlei.

8. Mitarbeiter nicht ernst nehmen

Vorschläge, Kritik oder Sorgen der Mitarbeiter werden ignoriert oder nicht ausreichend berücksichtigt.

Mangelnde Karriereperspektiven: Führungskräfte versäumen es, Angestellten klare Entwicklungspfade (z. B. den Weg zur Partnerschaft) aufzuzeigen.

Emotional oder autoritär reagieren
Der Vorgesetzte reagiert auf Kritik schnell gereizt, persönlich oder mit Macht. Dadurch wird eine offene Kommunikation erschwert und der Konflikt häufig verschärft.

10. Konflikte zwischen Partnern werden vor dem Team ausgetragen Unterschiedliche Auffassungen über Strategie, Umsatz, Personal oder Kanzleiführung werden offen oder indirekt an Mitarbeitenden ausgetragen. Associates geraten zwischen die Fronten und müssen sich scheinbar für eine Seite entscheiden.

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