1. Ziel

Ohne Ziel kein Weg.
Zunächst tilgen Sie alle folgenlosen Wünsche (“Wir wollen Umsatz machen”) und ersetzen sie durch folgenreiche Ziele.
Mehr zu Zieldefinitionen in der Anwaltskanzlei
Entscheiden Sie also lange vor dem ersten juristischen Arbeitstag, als wer Sie am Markt bekannt sein werden: Bundesliga Erbrecht, lokaler Meister im Familienrecht, furchtloser Berater von Kommunen mit eigenem Schwimmbad, Alleswisser im internationalen Immobilienkauf oder Stadtprimus im Arbeitsrecht.

• Folgen Sie dabei vor allem Ihrer Lust und Ihrem Talent.

2. Strategie

Erst wenn Sie das Ziel kennen, definieren Sie Ihre Strategie (griech: στρατηγία‚ Feldherrentum), also den Weg dorthin.
Auf diesem Weg sind Hindernisse, Risiken und Chancen, die alle vor dem ersten Schritt bekannt sind (ähnlich einer Navigationsapp, die den Stau ansagt, bevor Sie reinfahren).
Dazu lernen Sie den Mitbewerb mit seinen Stärken und Schwächen kennen und benennen. Sie lernen Trends und Chancen sowie Risiken gesellschaftlicher Entwicklungen kennen – und nutzen sie für Ihre Entscheidung.
(Weiter lesen: Wie die S.W.O.T – Analyse Ihnen bei der Strategieentwicklung hilft)
Dann bestimmen Sie Ihre zukünftige Klientel genauer.
Das können Sie machen nach Branchen (alle Schornsteinfeger, Zoodirektoren), Rechtsgebieten, Orten oder Funktionen (alle Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen, alle Krankenhausärzte).

• Je deutlicher das Segmentieren von Mandanten ausfällt, desto einfacher ist später das Kanzleimarketing.

3. Marktpositionierung

Ihre Positionierung ist erst geglückt, wenn die von Ihnen ausgewählte Klientel Ihre Leistungen sieht und kauft.
(Weiter lesen: Coaching-Bericht: Marktpositionierung einer mittelständischen Kanzlei )
Dazu muss Ihre Leistung aus der Sicht der zukünftigen Klientel “besser” sein als die des Mitbewerbs.
Das kann bedeuten: näher dran, günstiger, barrierefreier Zugang zum Anwalt durch Vortrag beim Mieterverein, verständlicher erklärt, Aufsatz im Business-Presseportal, nützlicher, cooler aufgemacht, sympathischere Personen, beeindruckender track record, persönliche Anrede, größere Kanzlei (schnellerer Zugriff auf weitere Problemlösungen = one-stop-shop ), reputationsstarker Kanzleiname, eindeutiger USP etc.

• Ihre Zielmandanten – und nicht Sie – entscheiden, wie gut Sie Mandantenbedürfnisse abdecken.

4. Hierarchien

Kluge Kanzleigründer bzw. Umstrukturierer stellen klare Hierarchien mit klaren Aufgabenteilungen und besonders klaren, konsistenten (alle Entscheider sagen dasselbe) Anweisungen her, innerhalb derer alle Akteure freie Hand haben.

Warum machen Anwälte das so ungern?
Die anwaltliche Vorliebe für dysfunktionale, antihierarchische Aufstellungen resultiert aus ihrem an der Uni antrainierten Divenstatus, aus ihrer Furcht vor Unterordnung unter andere und der Furcht, als “Ungelernte” in Führungsfragen Fehler zu begehen. Konfliktscheu und Harmoniesucht begleiten zusätzlich so manches kostspieliges Szenario.
Die Folgen sind dramatisch: Die anwaltstypische Hierarchiefurcht gefährdet Arbeitsplätze, strukturierte Akquise, eine motivierende Arbeitsatmosphäre und schließlich die Gesundheit aller.

Weiter lesen: Die Hierarchie-Lüge in Kanzleien

5. Kanzleikultur

Kanzleikultur besteht aus top-down von den Partnern eingerichteten und von ihnen im Alltag vorgelebten, selbst gemachten, verbindlich erwarteten und von allen verwendeten Denk, Fühl- und Verhaltensregeln innerhalb einer Anwaltskanzlei.

Unterschiedliche Kanzleikulturen lassen sich in drei Bildern zusammenfassen:

• Jägerkulturen: Ihr höchster Wert ist Profit:  So setzen Jägerkulturen in Anwaltskanzleien auf Eigeninitiative, Energie und Intelligenz ihrer Jagdpartner und unterstützen deren Jägerqualitäten durch ihre rein umsatzbasierte Gewinnverteilung (“eat-what-you-kill“).
• Gärtnerkulturen: Ihr höchster Wert ist Tradition. Anwaltskanzleien in der Tradition von Gärtnerkulturen vereinen jahrzehntelang erprobte Wachstums-Konzepte mit dem Ziel, eigene Gewächse sorgfältig über Jahre hinweg selbst zu pflanzen, zu düngen und zu vermehren. Sie unterstützen ihre treuen Mitarbeiter durch ein reines lockstep-Entnahmesystem.
• Händlerkulturen: Händlerkulturen sind als einzige am Markt ungefährdet. Sie agieren immer vorausschauend, pro-aktiv und aus Kundensicht. Sie kennen den künftigen Bedarf ihrer Mandantschaft und “rennen nicht dahin, wo der Ball ist, sondern wo der Ball sein wird“ (Zitat RA Nico Kuhlmann, Hogan Lovells). Sie praktizieren meet-the-need, entwickeln eigene Produkte und herausragende Serviceleistungen. Sie honorieren das Engagement ihrer Anwältinnen durch modifizierte Entnahmesysteme.

  Weiter lesen über Kanzleikultur

6. Honorarstruktur

Die Gegenleistung zahlt der Mandant.
Wie diese Gegenleistung berechnet, in die Kanzlei-Strategie eingebunden und (z.B. in der Kanzleiwebseite) nach außen präsentiert  werden sollte, um eine gewinnbringende Kongruenz zwischen Mandantenstamm und Honorarstruktur zu erschaffen, das ist eine Wissenschaft für sich.

Weiter lesen: Wie Sie den für Ihre Kanzlei notwendigen Stundensatz berechnen

Wollen Sie die Kosten- oder die Qualitätsführerschaft? 
Das ist eine strategische Frage.
Erstellen Sie bei Kanzleigründung zunächst Ihren Businessplan; der zwingt Sie selbst zur ausdrücklich dargelegten Kanzleistrategie und bietet Ihnen eine Art Controlling.
Entscheiden Sie danach vor allem, ob sie für die sog. Kosten- oder die Qualitätsführerschaft am Markt bekannt sein wollen:

• Qualitätsführer: Sie wollen die qualitativ beste Leistung zu einem angemessen hohen Preis anbieten.
• Kostenführer: Sie wollen durchschnittlich gute Qualität zu möglichst geringen Kosten produzieren und am Markt durch ein sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis wahrgenommen werden.

Weiter lesen über die Honorarinformation m Mandantengespräch

9. Teams

Drei Arten von Teams machen die Arbeit in Anwaltskanzleien. Alle drei Teams haben unterschiedliche Aufgaben im Alltag, sind unterschiedlich zusammengesetzt und benötigen unterschiedliche Führung:

• Gruppe: Eine “Gruppe” innerhalb einer Kanzlei besteht aus Personen derselben Hierarchiestufe, die üblicherweise nicht im Alltag zusammenarbeiten. Alle Assistenten bilden eine solche Gruppe, alle angestellten Anwälte eine andere, alle business developer (HR, IT, CRM, Controlling) eine dritte und alle Entscheider bzw. Seniorpartner eine vierte.
• Dauerteam: Ein Dauerteam innerhalb einer Kanzlei bearbeitet alle Stufen eines Mandates von der Anfrage bis zur Rechnung. Es besteht aus Personen diverser Hierarchiestufen, die kontinuierlich im Alltag zusammenarbeiten.
  Alle Mitarbeiter eines Standorts können ein solches Team sein, die Arbeitsrechtler und Steuerrechtler zusammen mit ihrer Assistenz ein weiteres und die gesamte Kleinkanzlei ein drittes (z.B. zwei Assistenten und ein Anwalt).
• Projektteam: Normalerweise ist das die einzige Formation, die bewusst, zielgerichtet und zeitlich begrenzt eingesetzt wird.
  Immer, wenn ein großes Mandat durch mehrere Rechtsgebiete und Beratungsschritte bearbeitet wird, gründet sich ein Projektteam.
  Es ist immer in unterschiedlichen Hierarchien und rein nach Expertise zusammengesetzt, hat einen scharfen Aufgabenfokus und einen festen Zeitrahmen.

Weiter lesen: Teams in der Anwaltskanzlei

Falsche Prioritäten

Kleine Entscheidungen (Briefkopf der Kanzlei) lösen endlose Diskussionsrunden aus, große Entscheidungen (Strategie der Kanzlei) gibt es nicht. Sie werden verschoben, kaputt diskutiert oder mit dem selbstgefälligen Argument der “Uneinigkeit” von der Tagesordnung genommen, oft unter Bezug auf die “Tradition der Kanzlei” (vgl. nächster Punkt).

• Symptom: Jeder Entscheider macht “sein Ding”. Wochenlanges Warten auf Entscheidungen (vgl. “Hierarchiefurcht”). Verwirrung: Wessen Anweisung gilt für wen?

Falsche Rücksicht

Der Anwalt hat die Kanzlei von seinem Vater übernommen, der ab und zu noch selber Mandate bearbeitet.
Der Anwalt hatte überlegt, aufgrund der “Dichte von Ingenieursbüros” in seiner Gegend eine Sozietät zusammen mit einem Ingenieursbüro zu gründen, damit eine Alleinstellung bei direkten Mitbewerbern zu erwirtschaften und direkte Aufträge aus der Bauwirtschaft zu generieren.
Diesen Plan nimmt er zurück, weil der Vater meinte, man müsse nicht “auf jeden Zug aufspringen”.

• Symptom: Frustrierte Mitarbeiter mit Angst vor der Unberechenbarkeit des Chefs.

Fehlentscheidung

Eine neu eingestellte Bürovorsteherin (35) überschätzt ihre kommunikativen Möglichkeiten, verhält sich ungeschickt gegenüber der langjährig erfahrenen Chefassistentin (55) und verursacht dadurch schwere atmosphärische Störungen.
Die Fehlentscheidung der Partner liegt NICHT in der Einstellung dieser Mitarbeiterin, sondern in ihrem unzureichenden Briefing vor Vertragsunterzeichnung – und vor allem in ihrem Rückzug im Problemfall.

• Symptom: Partner hören und sehen weg. Sie wehren alle Beschwerden der Mitarbeiter ab und weigern sich, Fehlern der neuen Mitarbeiterin in offiziellen Kritikgesprächen zu begegnen.

Fehlerfurcht

Typische Entscheidungsbremse auf allen Hierarchieebenen in Kanzleien ohne Fehlerkultur und ohne straffe Organisation.

• Symptom: Die Assistentin hat Angst, die falschen Bleistifte zu bestellen und muss “Rücksprache halten” mit ihrem Chef. Neu eingestellte Mitarbeiter werden nicht begleitet und über Entscheidungswege aufgeklärt.

Glaubenssätze

Der Satz “Das darf ich nicht entscheiden” ist ein Glaubenssatz, wenn er nicht objektiv vertraglich festgesetzte Entscheidungsgrenzen meint.
Für hunderte von täglichen Entscheidungen in einer Kanzlei ist dies gerade nicht der Fall.

• Symptom: Ängstliches Beharren auf dem “Absichern durch oben” bei Kleinigkeiten (Bestellung von 600 Rollen Klopapier, weil die im Sonderangebot waren). s. “Fehlerfurcht”. Geringe Flexibilität.

Halo Effect

Die Partner ließen sich von Bestnoten, rhetorischer Begabung und charmantem Auftritt eines Bewerbers blenden, der ab seiner dritten Arbeitswoche durch schlechte Laune, Arroganz und Nicht-Einhalten von Regeln auffiel.
Wegen des “perfekten” Ersteindrucks vermeiden die Entscheider die ganze Probezeit hindurch ein Kritikgespräch und eine Notiz in der Personalakte trotz Nicht-Befolgens mehrerer Anweisungen (vgl. Fehlentscheidung nicht eingestehen”).

• Symptome: Kündigung von zwei Anwälten und einer Assistentin zeitgleich in der Abteilung des neu eingestellten Mitarbeiters. Dessen Führungskompetenz wird immer noch nicht angezweifelt. Die eigene Personalentscheidung darf nicht falsch sein!

Harmoniesucht

Keine Entscheidung macht es jedem Recht.
Wer als Entscheider seine Harmoniesucht durch eine positive Selbstpräsentation ersetzt, kann der Umgebung Grenzen aufzeigen, die zuvor nicht einmal er selbst kannte.

• Symptome: Anwalt Y ist zum dritten Mal zu spät gekommen und hat immer noch kein Kritikgespräch durch seinen Vorgesetzten erhalten (vgl. “Abgrenzungsfurcht”). Rollenkonfusion: Als Privatperson fürchte ich Streit, als Kanzleichef brauche ich Streit.

Hierarchiefurcht:

Entscheider vermeiden Entscheidungen, um

• sich nicht selbst dran zu halten müssen
• (gleichrangige) Kollegen nicht zu “dominieren”
• um niemals selbst “dominiert” zu werden.

Genau diese Hierarchiefurcht führt jedoch in Sozietäten zu Handlungsunfähigkeit.

• Symptome: Fehlende Anweisungen, in jeder Abteilung andere Regeln, weitschweifige Gesprächsrunden in nicht entscheidungsbefugten (!) Ausschüssen. Alle Anwälte sind formell “Partner” und damit Entscheider.

Innovationsfurcht

Wenn der Status quo attraktiver ist als die Änderung der Situation, geraten Entscheidungen häufig zu “Nebelkerzen”. Sie behandeln ganz andere Themen als die anstehenden, werden hinausgezögert oder nicht befolgt.
Wenn der Hype um technische Neuerungen wie “KI” die zielorientierte Anwendung verhindert, haben ziellose Innovationscrasher garantiert ihre Hände im Spiel.

• Symptome: Trotz anders lautenden Partnerbeschlusses rechnet Anwalt X weiter nach RVG ab.

Konformitätsdruck

Durch den sog. “Group Think Bias” verstärken sich Tendenzen einzelner Entscheider, in Gruppen mit starkem Konsens die eigene abweichende Meinung zurückzuhalten.
Das kann zum Vertrauensbruch gegenüber Mitarbeitern führen, mit denen z.B. ein Personalpartner ein einvernehmliches Gespräch über die Lösung eines Problems hatte.

• Symptome: Gespräch unter Assistentinnen in der Mittagspause: “Der verspricht viel, wenn der Tag lang ist.” Bei Wiederholung drohen Kündigungen und Krankmeldungen.

Langfrist-Allergie

Ein guter Kanzleimanager besitzt die Kanzlei nicht nur, sondern führt sie.
Das erkennt man auch an Entscheidungen, deren Auswirkungen auch nach dem eigenen Tod bedeutsam sind.
Vor allem die rechtzeitige Übergabe an den Nachfolger ist hier ein Kennzeichen guter Führung – vor allem den jetzigen Mitarbeitern gegenüber.

• Symptome für fehlende oder falsch kommunizierte Langfristperspektiven: “Nicht Genaues weiß man nicht”, Gerüchte über Übernahmen durch Mitbewerber, Jobangst, Misstrauen gegenüber Kanzleileitung und potenziellen Nachfolgern aus den eigenen Reihen.

Marmeladen-Symptom

Eine Entscheidung FÜR eine Option ist immer auch eine GEGEN all die Alternativen.
Je größer die Auswahl an Marmeladen im Supermarkt, desto schwieriger also die Entscheidung („Choice Overload“): Zu viele Optionen verwirren uns (und andere) und können sogar unglücklich machen.

• Symptome: Defensive des Entscheides nach seiner Entscheidung. Er tritt nicht offensiv vor seine Mitarbeiter, um die Entscheidung mit allen Folgen zu verkünden, sondern verhält sich merkwürdig still. Flurfunk. Buschtrommeln. Informelle Führer streiten sich.

Normalcy Bias

Manche Anwälte unterschätzen erheblich das Risiko, sich selbst vom Markt zu entfernen, wenn sie sich nicht weiterentwickeln oder wenn sie sich langsamer als der Markt bewegen.
Dagegen überschätzen sie das Risiko, von ihren zwölf Rechtsgebieten sofort acht für immer zu entfernen, um die restlichen vier Rechtsgebiete unter einem einzigen Stichwort zu promoten (“Seniorenrecht”).

• Symptome: Junganwälte werden zu KI Seminaren geschickt, oder Assistentinnen zu einem Telefontraining, ohne deren Lernzuwachs anschließend zu nutzen / zu kontrollieren / zu erweitern. Killerphrasen ersticken jeden Diskussionsversuch (“Man muss doch wirklich nicht auf jeden Zug aufspringen” oder “Kleinvieh macht auch Mist”).

Optimismus – Bias

Anwälte überschätzen positive Effekte einer Entscheidung (Betriebsausflug nach Paris) und unterschätzen dessen negative Folgen (Kosten, Zeit).
Dieser Denkfehler kann zu hohen Investitionen ohne jede Rendite führen: Wenn vor einem Betriebsausflug Arbeitsatmosphäre, Fleiß oder Engagement fehlten, wird das nach dem Betriebsausflug umso spürbarer sein.

• Symptome: Fehler (besonders eigene) bleiben unbenannt, Hinterzimmergewurschtel, nicht ausgesprochene Erwartungen, hohe moralische Bewertungskriterien (“gut oder schlecht?” und “richtig oder falsch?”)

Partnerversammlung

Entscheider wollen eine Entscheidung nicht treffen, und das wollen sie nicht zugeben.
Sie kreieren deshalb in der Partnerversammlung äußere Hindernisse (einer fehlt oder kommt zu spät, Diskussionen “im Kreis”, schlechte oder keine Moderation, Erlaubnis für Wiederholungen, Unwichtiges und Nebenschauplätze).

• Symptome: Je wichtiger das Thema, desto allgemeiner dessen Bezeichnung in der Tagesordnung (“Punkt II: Strategie”), direkt über “Punkt III: Anschaffung des Kopierers Versalink C505”). Tagesordnungspunkte heißen “Diskussion über X” statt “Entscheidung über X”.

Perfektion

“Perfekte” Entscheidungen kann es nicht geben; alle Entscheidungen haben Konsequenzen.
Wer als Entscheider seinen Perfektionismus in den Griff bekommt, erlaubt sich wahrscheinlich auch irgendwann Sofort-Entscheidungen ohne Debatten, Teil-Entscheidungen oder das begründete Nicht-Entscheiden.

• Symptome: Anwälte erledigen Organisatorisches, führen z.B. ihren Terminkalender selbst und meiden gemeinsame Anweisungen an die Mitarbeiter “Wann darf die Assistentin durchstellen?” Angst vor Fehlern in allen Abteilungen, geringe Eigenständigkeit

Priming

Entscheidungen werden durch absichtlich oder unabsichtlich eingestreute Bemerkungen (semantisches Priming) von gleichrangigen Kollegen in der Partnerrunde gesteuert.
Beispiel: Durch Erwähnen eines perfekten Einsatzes einer externen Marketingkraft wird der Einsatz einer weiteren externen Kraft – in einem ganz anderen Bereich – sofort für zielführend gehalten und beschlossen, obwohl deren Fähigkeiten noch gar nicht überprüft wurden.

• Symptom: Sofortiges Ablehnen von oder sofortiges Zustimmen zu Vorschlägen. Eindruck von Labilität und Suggestibilität der Entscheider.

Senioren-Rolle

Entscheidungen, insbesondere Innovationen, werden durch den Kanzleisenior blockiert.
Falls dieser nicht “mit der Zeit” geht, sollte er allmählich gehen und z.B. als “Of Counsel” außerhalb der Entscheidungsstrukturen der Kanzlei weiterhin als “Aushängeschild” der Kanzlei fungieren, auf Empfänge gehen, durch seinen Namen akquirieren, als “face to the customer” nach außen und als “Offenes Ohr für alle Mitarbeiter” nach innen punkten.

• Symptome: Kanzlei wirkt “altbacken”. Akten werden gesucht, Schriftsätze gefaxt, und Mandanten hören durchs Telefon lösungsferne Unverschämtheiten wie “Der ist nicht da.”

(Selbst-) Täuschung

Falsche Entscheidungen werden schöngeredet.
Beispiel: Der 21-jährige Neffe des Partners wird durch diesen beauftragt, die neue Webseite zu machen. Es stellt sich heraus, dass er vom Anwaltsmarkt und von Online-Akquise nichts versteht, sondern nur Designer ist und “Schöngedöns” herstellt.

• Symptom: Der Partner beschwichtigt: “Das wird schon noch. Er muss sich ja erst einfinden.” Kritiker halten sich mit Kritik fortan zurück, natürlich auch in anderen Bereichen.

Verlustangst

Wer X entscheidet, muss auf Y verzichten?
Hinter dieser objektiv falschen Grundannahme aller schlechten Verhandler steht der Glaubenssatz “Der Kuchen hat nur X Stücke”, der situativ zu Nichtentscheidungen führt.
Wer sich dagegen für eine generelle Entscheidungsschwäche “entschieden” hat, wird diese für sich und vor anderen als Vorteil mit einem gewissen Drohpotenzial verkaufen: “Wenn wir X entscheiden, müssen wir leider auf Y verzichten”.

• Symptom: Führungskräfte fallen auf durch Drohungen, nicht spezifizierte Behauptungen, fehlende Kompromissbereitschaft und irrationales Schwarz-Weiß-Denken.

Verlust-Fokus

Der Verlust – Fokus kann Leben und Arbeitsplätze retten, bringt jedoch nichts als Unsicherheit, wenn er “herhalten” muss, um Angst zu schüren (“Ohne das Verkehrsrecht bricht unser Umsatz ein”) und dadurch Innovationen zu verhindern.

• Symptom: Die beschlossene “Segmentierung der Mandanten” wird durch einen Anwalt durchbrochen, der Mandate aus strategisch ausgeschlossenen Rechtsgebieten weiter annimmt.