Warum bleiben Mitarbeiter?

Zwischen “bleiben” und “gern bleiben” ist der Unterschied größer als zwischen schwarz und weiß.
Oft genannte äußere Faktoren für das Bleiben (“finanzielle Angewiesenheit auf den Job” oder “kurzer Weg zum Arbeitsplatz” oder “variable Arbeitszeiten inclusive Homeoffice”) zeigen, wie viel Luft nach oben ist.

• Was von außen kommt, bleibt außen. Der tägliche Obstkorb, die zwei Sorten Mineralwasser und das Fitnessprogramm im hauseigenen Keller sind höchstens “nice to have” und garantieren der Kanzlei – außer monatlichen Kosten – gar nichts.
• Vorsicht: Wer durch äußeren Begründungen bleibt, kann allein durch äußere Lockangebote des Mitbewerbs zum Gehen bewegt werden.

Innere Faktoren wirken nachhaltig.

Hier ist Kreativität bei der HR Abteilung gefragt.
Unnötig zu erwähnen, dass alle Vorgesetzten unbedingt den Erkenntnissen ihrer HR Leute folgen müssen, damit Effekte voll genutzt werden können.

• Für die Mitarbeiterbindung ist dies zunächst entscheidend:
  Der neue Mitarbeiter hat eigene Werte, Wünsche und  Einstellungen. Welche das genau sind, wird in sehr guten Bewerbungsgesprächen ermittelt.
• Wer die Werte des Mitarbeiters kennt, kann den Mitarbeiter so zufrieden stellen, dass er gern bleibt und – absolut unbezahlbar für jede Kanzlei – noch Werbung macht für den Arbeitgeber.

Was ist psychologisches Empowerment?

Nach Erkenntnissen des Business Coaches Christoph Schalk (wörtliche Kommentare von ihm folgen) besteht  psychologisches Empowerment  aus vier Komponenten:

• Kompetenz: Die Kompetenz der neu eingestellten Anwältin wurde nicht einfach nur bemerkt. Entscheidend war das positive, unmittelbare Feedback ihres Vorgesetzten zu ihrem ersten Klageentwurf. Kommentar: Ein starkes Kompetenzerleben resultiert in einem gesteigerten Selbstbewusstsein und führt dadurch unmittelbar zu einem höheren Leistungsniveau. Wenn Mitarbeitende sich kompetent fühlen, sagen sie oft: „Ich kann etwas.“
• Einfluss: Der neu angestellte Junganwalt schlug ein Rotationsprinzip bei den wöchentlichen Montagsmeetings vor. Der jeweilige Moderator musste in der Vorwoche alle Themenwünsche einsammeln und für deren Vorbereitung sorgen. Sein Vorschlag ist bis heute umgesetzt und wurde mehrfach verbessert. Kommentar:  Mitarbeitende, die ein hohes Einflussgefühl erleben, haben gestalterische Freiräume und können spürbare Unterschiede machen. Sie empfinden ihre Arbeit als bedeutsam und beschreiben ihr Erleben oft mit: „Ich verändere hier etwas.“
• Selbstbestimmung: Eine Junganwältin ist Frühaufsteherin. Jeden Morgen ist sie um 7.00 Uhr im Büro. Ihre Besprechungen finden alle vor 15 Uhr statt. Ihre Fristsachen liegen alle bis 10 Uhr morgens bei ihrer Mitarbeiterin. Jeden Tag geht sie spätestens um 15.30 Uhr nach Hause. Kommentar: Mitarbeitende, die ein hohes Maß an Selbstbestimmung erleben, haben zum Beispiel Freiheiten bei der Wahl ihres Arbeitsortes (Homeoffice, mobiles Arbeiten) und der Arbeitszeit (flexible Arbeitszeitmodelle). Ihre Aussage könnte lauten: „Ich darf arbeiten, wo und wann ich will.“
• Sinn: Wir vertreten ausschließlich ökologisch agierende Organisationen und Einzelpersonen. Dann macht die Arbeit persönlich und nach außen für mich Sinn. Kommentar: Sinnhaftigkeit entsteht, wenn Mitarbeitende in ihrer Arbeit einen höheren Zweck sehen. Dies kann bedeuten, dass ihre Arbeit einen positiven Einfluss auf andere Menschen, die Gesellschaft oder die Umwelt hat. Ein starkes Sinnerleben motiviert sie, selbst in schwierigen Zeiten durchzuhalten. Menschen mit einem hohen Sinnerleben sagen: „Ich will mich hier engagieren und mein Bestes geben.“

Entscheidend: Die Balance zwischen den Säulen

Für ein optimales psychologisches Empowerment müssen alle vier Facetten – Kompetenz, Einfluss, Selbstbestimmung und Sinn – stark und ausgewogen ausgeprägt sein.

• Schalk: “Wenn eine dieser Komponenten vernachlässigt wird, kann das Gesamterlebnis von Empowerment geschwächt werden.”

Vertrauen die Mitarbeiter ihren Führungskräften?

“Welche Führungskräfte”? lautet in Kanzleien die häufigste Antwort.
Als Kalauer ist dies leider nicht gemeint.
Woher soll dieses Vertrauen auch kommen, wenn Kanzleichefs, Standortleiter, Partner, Projektleiter sich selber nicht wie Führungskräfte sehen und gerade dieses zentrale Thema Führung nicht gelernt haben?

Doch so viel besser sieht es in der Freien Wirtschaft auch nicht aus.
Selten werden Vorgesetzte durch den neuen Mitarbeiter proaktiv informiert, wie der sich fühlt. Das führt dazu, dass der Vorgesetzte nicht weiß, wie der Mitarbeiter sich fühlt. Der Grund:

• Vorgesetzte vernachlässigen ihre originären Feedbackaufgaben.

Dazu hat der der HR Experte Stefan Scheller in seinem Aufsatz für die BSI (British Standards Institution) aus Juni 2026 erschreckende Zahlen: Deutsche Unternehmen könnten jährlich 30,5 Milliarden Euro an zusätzlicher Produktivität gewinnen, wenn sich Beschäftigte trauen würden, ihre Bedürfnisse rund um ihr Wohlbefinden offen anzusprechen.

Langfristige Personalbindung durch verlässliche Führungskulturen in der Kanzlei

Anwälte sind in ihren Führungsrollen nicht alltagstauglich. Dadurch flüchten viele Mitarbeiter (besonders die juristischen) nach noch nicht mal einem Jahr Kanzleizugehörigkeit.
Sie haben Führung einfach nicht gelernt und unterschätzen systematisch die dramatischen

• personellen
• psychologischen
• ökonomischen

Folgen  eines fehlenden oder inkonsistenten Führungsverhaltens auf die Mitarbeiter und deren Gesundheit.

Hier sind 10 besonders tragische Beispiele für Führungsunwillen:

• Führung in der Kanzlei wird nicht, nicht verlässlich oder nicht konsistent betrieben. Mitarbeiter berichten von Ungerechtigkeit, Stress und Launenhaftigkeit der Vorgesetzten.
• Kanzleiziele fehlen, sind nicht top-down an jeden (mit allen Folgen) kommuniziert oder werden mit Wünschen verwechselt
• Kanzleikultur ist gar nicht, nicht top-down (von oben) oder nicht mit verbindlichen Verhaltensfolgen für alle eingerichtet worden.
• Entscheidungen werden zu spät, gar nicht oder ganz allein getroffen. Mitarbeiter berichten von unangenehmen Überraschungen und werden nicht selbst gehört.
• Schlendrian in der Kanzlei begünstigt Frust, sorgt täglich für Mehrarbeit (Akten suchen, Terminsvergabe nicht in einer Hand, Anwälte brechen versprechen Mandanten gegenüber oder erledigen Organisatorisches) oder wird als unabänderbar angesehen.
• Flache Hierarchien werden behauptet, ohne sie offiziell – und transparent für alle! – eingerichtet zu haben. Das enttarnt führungsunwillige Führungskräfte.
• Fehlermanagement wird nicht offiziell von oben eingerichtet, vernachlässigt oder inkonsistent betrieben (Anwälte geben ihre Fehler nicht zu, verlangen das aber von Mitarbeitern)
• Konflikte in der Kanzlei werden wie ein kleiner Streit behandelt. Ihre Herkunft hat immer mit schlechter Führung zu tun, die diesen Konflikt nährt oder sogar braucht. Diese Ursachengeschichte wird immer negiert.
• Risikofaktoren in der Teamführung werden übersehen, verstärkt oder vermehrt. Warnhinweise werden überhört. Mitarbeiter werden krank oder kündigen.
• Die drei Teamarten in der Kanzlei werden gleich behandelt. Das geht schief und führt zu Demotivation. Projektteams müssen straff, Dauerteams emphatisch und Gruppen (z.B. alle Standortleiter, alle Assistentinnen) zielgerichtet und situativ geführt werden.

Die Lösung: 10 Tipps zur langfristigen Mitarbeiterbindung