Ein Coaching hilft „nach innen“, ein Seminar „nach außen“.

Na klar; diese Grundregel ist ausgesprochen grob. Denn was zunächst nach innen wirkt (eine Denkmusterveränderung z.B.), wird sehr bald Auswirkungen nach außen haben. Und umgekehrt: Sich im Seminar Verhaltensweisen anzutrainieren, bewegt in der Regel auch tiefer liegende Muster im Gehirn (z.B. Werte).

Diese Grundregel bezeichnet also die erste Herangehensweise an ein Symptom.

1. Wann braucht ein Anwalt einen Coach?

Wenn sich wiederholt in Ihrer Umgebung (oder der Ihrer Kanzlei) suboptimale Ereignisse derselben Kategorie wiederholen, haben Sie die große Chance, dass Ursache, Grund oder Anlass für diesen Ärger bei Ihnen liegen.
Wenn das der Fall ist, können Sie Ihre Umgebung „drehen“, indem Sie Ihre Denk-, Fühl- oder Verhaltensmuster modifizieren.

Beispiel: Anwälte haben nicht gelernt, sich selbst zu führen.
Sie machen sich abhängig von äußeren Faktoren, haben „nie Zeit“, sie delegieren, kontrollieren, loben und kritisieren nicht, sie wirken in einigen ihrer Rollen ungeübt und verstehen oft trotzdem nicht, dass ihre Mitarbeiter ihnen nicht folgen.
Oft besitzen sie Kanzleien, ohne sie zu managen.
Coaching-Ziel: Werden Sie der Boss in Ihrem Schloss.

2. Indikation: Coaching oder Seminar?

Coaching ist stets indiziert, wenn „nach innen“ etwas nicht ganz rund läuft, der Probleminhaber das Problem wirklich loswerden MÖCHTE (das ist längst nicht immer der Fall…), wenn die Symptomatik keinen Krankheitswert hat – und wenn ein Seminar nicht helfen würde.
Diese Gegenüberstellung verdeutlicht den Unterschied:

3. Typische Coaching – Indikationen in Kanzleien

Wenn Problemschilderungen eines Anwalts so klingen, hilft kein Seminar:

• In meinem backoffice ist Zickenkrieg wie in der SAT 1 Vorabendserie.
• Eine neue Strategie bedeutet, dass wir unpassende Rechtsgebiete und Personen rausschmeißen?
• Hinter meinem Rücken reden alle über mich. Ich komme in den Raum, dann sind sie still. Sind sie neidisch auf meinen Aufstieg?
• Wir verloren wieder einen Beauty Contest, weil wir zwar zu viert, nicht aber als Team auftraten.
• Meine Sekretärin hat soeben gekündigt. Es ist die dritte in diesem Jahr. Der Markt ist wie leergefegt; gutes Personal ist fast nicht zu bekommen.
• Wie werde ich konfliktfähiger? Ich raste jedes Mal aus, wenn ich kritisiert werde und kann selber schlecht kritisieren.
• Wie bekomme ich den Blick fürs Wesentliche – und was tun mit dem Rest? Ich bin den ganzen Tag mit dem Kopf unter Wasser.
• Ich möchte die Kanzlei wechseln, traue mich aber nicht.
• Unser Krankenstand ist exorbitant hoch.
• Ich möchte mich selbständig machen, weiß aber nicht, wie das geht.
• Am liebsten möchte ich eine Gärtnerei kaufen, bin aber Anwältin. So richtig Lust habe ich nicht mehr.
• Ich krieg in meiner Kanzlei nur die kleinen Mandate. Die großen sahnen die Herren ab.
• So viel Geld – das zahlen die Mandanten nicht.
• Wir haben das dritte Mandat innerhalb von einem Jahr verloren. Dabei sind wir hier der Platzhirsch!
• Für die Ernennung zum Partner haben wir harte Auswahlkriterien und assessments mit unserem Londoner office. Ich möchte Partner werden, bin aber der jüngste in der Bewerberriege.
• Ich schaffe die Arbeit nicht. Jeder Tag müsste 40 Stunden haben, und selbst dann…
• Ich wollte jemandem zum Partner machen, der sich aber als unzuverlässig heraus stellte. Jetzt hat er sich hier in der Nähe ein Haus gekauft. Seine Frau ist schwanger. Wie kann ich mich jetzt verhalten?
• Ich kann es persönlich nicht ertragen und geschäftlich nicht tolerieren, dass einer unserer fünf Anwälte fast alle seine Mandate nach RVG abgerechnet.
• Mit der Idee eigener in-house Veranstaltungen und neuer Vertriebswege unserer newsletter über das Web 2.0 kann ich mich hier nicht durchsetzen. Der Partnervertrag macht den Wechsel schwierig.
• Ich bin in M & A Mandaten gewohnt, über Riesenvolumen zu verhandeln und setze mich auch regelmäßig ganz gut durch. In der Partnerversammlung ziehe ich dagegen immer den Kürzeren. Ich habe nach drei Jahren immer noch nur eine halbe Sekretärin.
• In zwei von unseren fünf Standorten brodelt es gewaltig. Wir haben überall office manager, alles Rechtsfachwirte mit SUPER Examen, eingestellt. Entweder setzen sie sich gar nicht durch oder terrorisieren alle mit ihren Forderungen.
• Unsere Associates haben einen fürchterlichen Umgang mit unseren Sekretärinnen. Es gibt viele Beschwerden.

4. Woran erkennen Sie einen guten Business-Coach?

Ein professionelles Coaching (Vorsicht: Der Begriff ist ungeschützt) basiert auf ethischen, organisatorischen, finanziellen und inhaltlichen Regeln.
Sie werden alle im Erstgespräch erklärt und später von allen Beteiligten eingehalten.

Ganz generell:
Seien Sie schon mal sehr vorsichtig, wenn ein Coach Ihrem Coaching-Wunsch sofort zustimmt. Denn:

Ein professioneller Coach lehnt ein Coaching ab, wenn

• das Ziel des Klienten bereits durch ein einfaches Seminar (also Üben, feedback etc.) erreichbar ist
• Autragsklärung unsicher bleibt. Beispiele: Coaching wird durch andere bezahlt, Chef „schickt“ Mitarbeiter (Ausnahme: Coach arbeitet als Angestellter im Unternehmen), Klient möchte einen anderen als sich selbst verändern, erreichen, motivieren etc.
• Bequemlichkeit die Methoden diktieren soll. Beispiele: Klient möchte „nur telefonieren“, obwohl er nicht auditiv ist. Klient möchte „über andere“ sprechen, nicht über sich.
• der Klient methodische Vorgaben machen möchte. Beispiele: Klient möchte – oft durch schlechte Erfahrungen aus anderen Coaching Situationen – „kein NLP-Vokabuar“, „keine psychologischen Fragen“ und keine inhaltliche Beteligung von Vergangenheit, Hund oder Berufsschullehrer 🙂 ).
  Selbst wenn der seriöse Coach alle genannten Ausschlusswünsche ggfs. selbst formulieren würde, wird er seine Methoden vollständig zu Beginn auflisten und keine davon jemals mit Klienten diskutieren.
• Übertragungsgefahr besteht. Beispiel: Grundthema des Klienten ist „Furcht vor dem Scheitern“, und der Coach trägt ein verwandtes Thema in sich. (Dass er damit überhaupt „Coach werden“ darf, ist einer Schwäche des nicht standardisierten Ausbildungssystems geschuldet.)
• das Honorar ein Problem darstellt. Ausnahme: Der Coach bietet von sich aus (NICHT nach Einwand) an, die erste Rechnung nach dem ersten Erfolg zu zahlen. (Ich biete das nur Erstbewerbern an. Sie zahlen direkt nach Vertragsunterzeichnung 10 % des Erstjahresnetto an mich, zzgl. MWSt.)
• Probestunden verlangt werden, um den Coach zu „testen“. In meinem Fall ist das unsinnig, weil ich 30 Jahre Erfahrung habe und nur mit Anwälten arbeite. In meinen Coachings kann jeder jederzeit aus- und einsteigen, wann er will.
• die „persönliche Ökologie“ des Coach angetastet wird. Mir selber noch nicht passiert. Bei mir würden alle Arten von Menschenfeinden, AFD Mitglieder, Stechuhr-Einführer in der Kanzlei, Sexisten etc., die mutmaßlich ihre „Methoden verfeinern“ wollen, blitzschnell abblitzen.

  Die Arbeit mit einem professionellen Coach hat

• verständlich verkündete kommunikative Methoden (keine Vorschläge, keine Warum-Fragen, keine Wertungen)
• strenge ethische Regeln (Schweigepflicht, keine private Bekanntschaft, keine Rahmenverträge)
• den Abbruch der Maßnahme bei Übertragungsgefahr (Coach kommt mit demselben Thema nicht klar) und
• den Abbruch der Maßnahme bei Krankheitswert der Symptomatik (Coach vermutet Depression statt momentaner Ratlosigkeit) zur Folge
• ein sorgfältig heraus gearbeitetes, sehr konkretes Ziel des Klienten
• die Erwartung an diesen Coach („Auftragsklärung“, s.o.) präzise definiert
• ein im Erstgespräch verkündetes Honorar, steuerabzugsfähige Rechnung
• einen gemeinsam beschlossenen Zeitplan (VORSICHT! Kommt nie vom Coach allein)
  
• eine sauber kommunizierte und praktizierte Abgrenzung zu Therapie und Seminar
• Protokoll und Hausaufgaben und deren Präsentation zur Folgesitzung

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