Führung verändert – positiv oder negativ – Umsätze, Arbeitsatmosphäre und Gesundheit.

Folgenlos ist Führung nie, besonders nicht, wenn sie fehlt.
Krankenstand und Fluktuation werden durch gute Führung sofort spürbar verringert.

• Führungsverantwortung in Kanzleien ist Chefsache, nicht delegierbar und bringt – für alle Beteiligten – eine ökonomische Absicherung und einen täglichen Energiespareffekt.

Finden Sie hier Führungsmethoden und -skills in alphabetischer Reihenfolge:

Achtsame Führung

Jeder Mitarbeiter möchte Resonanz.
Führungskräfte stehen daher ständig in Kontakt mit den Mitarbeitern und sorgen für Wohlbefinden.
Wertschätzung entsteht unabhängig von jeder Leistung, wenn der Partner den Mitarbeiter einfach nur “sieht” – und das auch täglich beweist.

• Aggressionen verringern
  Aggressionen jedweder Art werden durch achtsame Führung eingedämmt oder entstehen erst gar nicht.
  Aggressionen dienen dem Selbstschutz, und den brauchen selbstbewusste Mitarbeiter nicht.

Agile Führung

Agile Führung ist “beweglich”.
Entscheidungsfreude, Mut und schnelle Kommunikationswege werden geboten und gefordert.
Je mehr Schwankungen und Veränderungen den Alltag bestimmen (also in einer Anwaltskanzlei täglich), desto flexibler und schneller reagiert das trainierte Team.

• Flexibilität
  Wer bereits gefällte Entscheidungen aufgrund äußerer Entwicklungen zugunsten eines neuen Vorgehens schnell revidiert, wird trotz großer externer Veränderungen bestehen können.

Anreizsysteme

Die extrinsische Motivation reagiert richtig gut auf externe Anreize, die intrinsiche Motivation oft gar nicht oder sogr negativ.
Monetäre Anreizsysteme wirken kontraproduktiv (crowding effect) auf die Gesamtleistung eines Teams, weil ein Extrinsischer aufdreht, während zeitgeich ein Intrinsicher genervt ist – oder sogar beleidigt.

• Sinn und Nutzen
  Wer Arbeitsaufgaben mit deren Sinn “für das Ganze” erklärt und (vor allem bei der Delegation) mit Nutzen versieht, motiviert Mitarbeiter zur gründlichen Erledigung.
  Beispiel: Es ist langweilig, 60 Namensschilder für die Gäste eines Vortrags zu gestalten, auszudrucken und vorzubereiten. Wenn der Mitarbeiter weiß, dass durch diese Namenschilder Akquise vereinfacht und damit Arbeitsplätze gesichert werden, hat er einen anderen Blick auf die Aufgabe.

Brainstorming

Durch ein brainstorming entstehen ohne Diskussion viele neue Ideen in kürzester Zeit.
Das ist z.B. in Projektteams, bei der zeitkritischen Lösung und bei der Einrichtung einer Kanzleistrategie unerlässlich.
Gemeinsames Nachdenken macht Spaß und generiert ungewöhnliche Einfälle en masse.

• Schüchterne vor!
  Da alle Vorschläge gleichrangig gewürdigt werden, trauen sich auch Schüchterne, etwas zu sagen.
  Zur “Weisheit der Vielen” gehören ihre oft ungehörten Ideen unbedingt dazu.
  Potenzielle Entwicklungsschritte werden auch deutlich, wenn nicht jeder Vorschlag aufgenommen wird.

Change Management

Strukturelle externe Veränderungen erfodern angemessene interne Maßnahmen.
Gute Manager antizipieren folgenreiche gesellschaftliche Entwicklungen und gewinnen dadurch erhebliche Marktanteile.
“Change” ist stets ein schwieriger Prozess, weil Menschen Gewohnheitstiere sind und sich mit folgenreichen Veränderungen schwertun.

• Einwandvorwegnahme
  Der Vorgesetzte zeigt deshalb Ziele auf, benennt Notwendigkeiten, verabschiedet sich von dem, was gut war und respektiert die Widerstände der Beteiligten.
  Einwandvorwegnahme, Fragetechnik und Perspektivwechsel sind seine rhetorischen Werkzeuge.
  Ein Wechsel – z.B. auf eine KI-Software – braucht Zeit, Training und den deutlich kommunizierten Nutzen für die Zukunft.

Coaching

In einem Coaching flexibilisieren Klienten ihre Denk- und Fühlmuster in Gegenwart eines Business-Coaches, der nur Fragen stellt und nur das vorher definierte Ziel des Klienten (Auftragsklärung) verfolgt.
Lösungsideen kommen im Coaching vom Klienten.
Mit Seminaren hat diese Methode nichts zu tun.

Problemlösungen
Problemlösungen kommen – effektiv und oft auch effizient – in jedem Fall vom Klienten.
Deshalb passen sie auch in sein System, und deshalb arbeiten gut ausgebildete Business-Coaches selber auch so effizient.

• Vorsicht! Scharlatanerie
  Shakrenflüsterer, Schneeballsystem und andere Scharlatanerien können seriösen Coaches und deren Klienten gefährlich werden, da der Begriff “Coaching” ungeschützt ist.
• Lesen Sie hier über Scharlatane im Coaching-Business.

Delegation

Anwälte delegieren ungern wichtige Aufgaben an andere Profis.
Das liegt am Selbstbild eines Anwalts: So viele andere Profis neben ihm gibt es nämlich gar nicht.

• Delegationsfehler
  Wer hinter dem Ergebnis einer Delegation herrennt und sich beim Mitarbeiter erkundigt: “Wie weit sind Sie in der Sache X?” hat auf jeden Fall einen Delegationsfehler begangen: Es fehlte die eingerichtete “Bringeschuld” (Datum, Zeitpunkt und Vorlageort des (Zwischen-) Ergebnisses wurden nicht mitgeteilt).
• Lesen Sie über weitere Delegationsfehler.

Disziplin

Das Wort kommt aus dem Lateinischen (“disziplina”) und heißt „Lehre, Zucht, Schule“.
Trainierte Vorgesetzte kennen (auch bei sich) alle möglichen inneren Schweinehunde und habe Maßnahmen ergriffen, um Disziplin gewinnen zu lassen.

Disziplin als strategische Ressource
Diszipln ist nicht nur eine persönliche Tugend, sondern auch eine strategische Ressource.
Disziplin ermöglicht es, klare Ziele zu setzen, Prioritäten zu definieren und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

• Disziplin zeigt Ihnen und anderen, dass Sie sich Ihrer Rolle und Ihrer Verantwortung bewusst sind, um Herausforderungen zu meistern, Risiken zu managen und Veränderungen anzuführen.

Emotionale Intelligenz

Emotionale Intelligenz (EQ) ist in der Führung ein entscheidender Erfolgsfaktor, der sich auf die Kernbereiche Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung und Empathie stützt.
Sie hilft dabei, ein gutes Betriebsklima zu schaffen und Teams zu motivieren.

Vorteile emotionaler Intelligenz
Emotional intelligente Chefs antizipieren schon vor dem Eintritt von Situationen, wie es Anderen wohl mit diesem oder jenem ergehen mag.
Es ist die gefühlte Vorschau der Wirkung von externen Einflüssen.

• Wirkung regiert die Kommunikation
  Die sehr reflektierte Führungskraft richtet ihr Verhalten nach genau der Wirkung aus, die sie auf Mitarbeiter erzielen will, damit diese sich wohlfühlen.

Extrinsische Motivation

Extrinsisch motivierte Mitarbeiter benötigen als Motivation Anerkennung und Lob von außen, während intrinsch Motivierte aus innerem Antrieb heraus handeln.
Boni, Geld, Firmenwagen, üppige Geschäftsreisen – der extrinsisch Motivierte kann seinen Job nur aufgrund der Bezahlung ausüben – selbst wenn dieser weit von seinem Traumjob entfernt ist und die Tätigkeit selbst ihm keinen Spaß macht.
Die finanzielle Gegenleistung ist hier der äußere Reiz, der zu extrinsischer Motivation führt.

• Gibt es bei den äußeren Anreizen Abstriche, wird aus der Motivation nicht etwa eine gewisse Gleichmut, sondern eine Demotivation, die negative Energie freisetzt.

Feedback

Feedback (englisch für: Rückmeldung, Rückkopplung) ist eine Beurteilung durch eine andere Person.
Es ergänzt Selbstwahrnehmung oder Selbsteinschätzung durch eine möglichst objektive Fremdeinschätzung.
Diese wird – in formellen Feedbackgesprächen (Leistungen der letzten 6 Monate, Verlassen der Einarbeitungszeit, Gespräch nach Fehler) oder aber als kurzer Zuruf auf dem Flur – nach strengen Regeln so kommuniziert, dass der Mitarbeiter immer motiviert das Gespräch verlassen kann.

Positives und negatives Feedback
Beides ist für Mitarbeiter extrem wichtig: Wenn sie wissen, wie sie wirken, können sie es beibehalten oder eben ändern.
Rückmeldungen können von extrem positiv bis zu scharfer Kritik gehen.
Ergebnisse werden gelobt (positives Feedback) und Fehler und Fehlverhalten werden getadelt (negatives Feedback).
Beides hilft Mitarbeitern, sich weiterzuentwickeln.

Wo Feedback fehlt, fehlt Leistung
Weil eine Kritik häufig auf selektiver, situativer und subjektiver Wahrnehmung basiert, kommt es mitunter zu Verzerrungen bei der Bewertung, die destruktiv wirken.
Vielleicht vergessen schlechte Führungskräfte deshalb so oft die spontane und regelmäßige Bewertung der Leistungen um sie herum?
Besonders im Onboarding führt Feedback zu starken Startleistungen.

• Feedback-Form
  Positives Feedback ist präzise und individuell. „Gut gemacht“, oder „weiter so“ sind nutzlose und unbefriedigende Rückmeldungen, weil sie keinen Raum für Wachstum bieten. Wer weiß, was genau gut oder schlecht war, kann entsprechende Verhaltensweisen ausbauen.

Fluktuation

Viele kündigen nicht wegen des Jobs, sondern wegen des Chefs: Toxische Führung ist ein zentraler Kündigungsgrund, zeigt eine aktuelle Analyse.
Eine schlechte Arbeitsatmosphäre gepaart mit Unsicherheit gefährdet Motivation, Bindung und Unternehmenserfolg.

Gründe für Fluktuation
Nach der Gallup Studie 2024 werden sechs Gründe für den Arbeitsplatzwechsel durch den Mitarbeiter genannt:

1. Schlechte Führung
2. Fehlende Entwicklungs-Perspektive – kein Karriere-Plan, keine Lern-Investition.
3. Mangelnde Anerkennung – Floskel-Lob ohne Substanz
4. Unfaires Gehalt – relativ zum Markt + intern (Pay-Transparency 2026).
5. Kulturelle Misfit – Werte passen nicht, Konflikte unaufloesbar
6. Externe Einflüsse: Lebenslage (Pflege, Umzug), bessere Angebote

• Fluktuation ist ein Indikator für Arbeitsunzufriedenheit
  Wenn ein Unternehmen einen oder mehrere Mitarbeiter nicht halten kann, müssen sich ihre Führungskräfte fragen: Stimmt die Aufgabe nicht, oder das Team, bietet die Organisation nicht den entsprechenden Rahmen oder ist die Führungskraft ungeeignet?

Führungskräfteentwicklung

Als Führungskraft wird man nicht geboren, dazu entwickelt man sich mit der Zeit.
Natürlich werden manche Talente schon vor der Einschulung durch Erziehung gefördert, wie z. B. natürliche Autorität und Durchsetzungsvermögen. Kinder mit dieser Biographie werden tatsächlich oft zu Führungskräften.

Was Führungskräfte ausmacht (Aufzählung nach glassdoor):
1. Empathie und emotionale Intelligenz
2. Entschlussfreudigkeit
3. Transparenz und Verlässlichkeit
4. Motivation
5. Diplomatie und Geduld
6. Konstruktives, lösungsorientiertes Verhalten
7. Verantwortungsbewusstsein
8. Selbstvertrauen
9. Gute Kommunikationsfähigkeit
10. Integrität

Erfahrung, Versuch, Irrtum und Vorbilder
Besonders hilfreich sind negative Erfahrungen wie Fehler, Scheitern und Verluste.
Wer die überlebt, daraus lernt und danach ebendieses Versagen vermeidet, der geht gestärkt aus negativen Erfahrungen hervor.

Führungsrolle

Berufsrollen haben mit Schauspielerei nichts zu tun.
Sie durchziehen vielmehr einen durchschnittlichen anwaltlichen Tagesablauf – mit allen seinen Tücken und Chancen.
Der Wechsel zwischen den Anwaltsrollen passiert sekundenschnell und fällt selten jemandem auf.

Rollenwechsel eines Anwalts
Mit den Rollen wechseln Verhaltensweisen, Kleidung, Körpersprache, Tonhöhe, Aktentaschen, Sprachniveau, Orte, sogar Fähigkeiten und innere Überzeugungen– normalerweise ohne bewussten Plan.
Unklar besetzte Rollen führen zu Zeitverlust und Frust bei allen Beteiligten.

Unternehmerrollen in der Anwaltskanzlei
Mal ehrlich. Sind Sie Unternehmer oder nur Kanzleiinhaber?
Anwälte sichern ihre Umsätze, indem sie ihre Unternehmerrollen (Chef, Akquisiteur, Motivator) mit Leben füllen.
Passende Verhaltensweisen machen sie in jeder Rolle zu verlässlichen und attraktiven Partnern für ihre Umgebung.

Die Chefrolle gehört zu den Unternehmerrollen eines Anwalts:
Alle Unternehmerrollen haben Anwälte nicht gelernt.
In diesen Rollen eraten sie daher ständig in Zeitnot:

• Moderne Boutique mit altmodischer Struktur: Geht schief. Ein Coaching-Fall
  Ruhe im Team – und sehr viel Geld – haben Sie durch Kündigungen und Neueinstellungen verloren; Unruhe unter den Anwälten und Mitarbeitern macht sich breit. Seit etwa einem Jahr “brodelt es”.
  Sie bemerken auch die typische Folge “innerer Kündigung”: Der tägliche überpünktliche Feierabend mehrerer Angestellter.
• Mehr lesen: Anwaltsrollen

Führungsstile

1. Autoritärer Führungsstil
Der autoritäre Führungsstil setzt auf strikte Vorgaben.
Die Führungskraft gibt klare Anweisungen und erwartet deren exakte Umsetzung.
Die Hierarchie ist deutlich und es gibt wenig Spielraum für Eigeninitiative oder Diskussion.

Vorteile:

• schnelle Entscheidungen möglich
• klare Zuständigkeiten
• wenig Unsicherheit im Team
• nützlich bei Ausnahmesituationen und Zeitdruck

2. Kooperativer Führungsstil
Der kooperative Führungsstil setzt auf Zusammenarbeit und echte Partnerschaft.
Führungskräfte und Mitarbeitende treffen wichtige Entscheidungen gemeinsam.
Wer hier arbeitet, kann eigene Ideen einbringen, mitentscheiden und trägt für das Ergebnis auch Verantwortung.

Vorteile

• hohe Motivation
• starkes Verantwortungsgefühl
• bessere Entscheidungen durch verschiedene Perspektiven

3. Laissez-faire-Führungsstil
Maximale Freiheit für das Team — das ist typisch für den Laissez-faire-Führungsstil.
Die Führungskraft hält sich weitgehend zurück und gibt nur grobe Ziele vor, in den Arbeitsalltag mischt sie sich kaum ein.
Die Mitarbeitenden entscheiden selbst, wie sie Aufgaben angehen und wer was übernimmt.

Vorteile:
große kreative Freiräume
– autonomes Arbeiten möglich

4. Transformationaler Führungsstil
Beim transformationalen Führungsstil geht die Führungskraft als inspirierendes Vorbild voran und vermittelt eine mitreißende Vision.
Sie regt Mitarbeitende zum Mitdenken an, unterstützt die persönliche Entwicklung und ermutigt sie, Verantwortung zu übernehmen und über sich hinauszuwachsen — Motivation kommt dabei von innen, nicht von außen.

Vorteile:

• hohe Motivation
• fördert Kreativität
• starke Identifikation mit Unternehmen / kaum Fluktuation
• gesteigerte Leistungsbereitschaft

Definition

Herausforderungen prägen das Dasein von Führungskräften. Dabei werden mit hoher Wahrscheinlichkeit die Aufgaben und Erledigungen nicht als so belastend erlebt wie Auseinandersetzungen und Schwierigkeiten mit den Mitarbeitern.

Gerade Spannungen zwischen Kollegen, unausgesprochene Konflikte und Kränkungen sorgen für Lähmung und eine negativ aufgeladene Atmosphäre.

Gleichzeitig muss Druck auf Einzelne ausgeübt werden, und Stress verbreitet werden, von dem der Vorgesetzte selbst ganz genau weiß, dass er stark belastend ist.

Diese Herausforderung zwischen Aufgabenerfüllung und Mitarbeiterwohlergehen ist die größte in der Führungsrolle. Wer weiß, wie er nach der Spannung für Entspannung sorgen kann, ist dann der König.

Innere Kündigung

Definition

Das ist die schlimmste Form von Widerstand und Verweigerung, die Mitarbeiter auf Dauer zu bieten haben. Wenn die Fehlentwicklung in einem Team, die Unter- oder Überforderung am Arbeitsplatz und Anderes zur Reduktion der Arbeitsleistung auf ein Minimum führt, dann entsteht ansteckende Lähmung im Team, die oft sehr lange beibehalten wird.

Der innerlich Gekündigte hat nicht den Mut, das Unternehmen zu verlassen und drückt seine Unzufriedenheit nicht über die klare und faire Auseinandersetzung aus, sondern nutzt das zerstörerische Medium der passiven Aggression. Wenn er angesprochen wird, verneint er die Leistungsreduktion und hat im schlimmsten Fall hämische Freude daran, wenn es zu Fehlentwicklungen kommt, die er oder sie natürlich nicht offen anspricht, auch, wenn sie rechtzeitig erkannt werden. Reinhard Sprenger sagt in seinem Buch ‚das anständige Unternehmen‘, dass Fluktuation noch die bessere Folge von Fehlern im Rekrutierungsprozess ist als das Verbleiben von unzufriedenen Mitarbeitern, die innen abgeschlossen haben. Ich stimme ihm da 100% zu.

Der große Übungsteil:

• Wie motiviere ich zu mehr / anderer Arbeit?
• Wie delegiere ich und kontrolliere anschließend?
• Wie lobe und kritisiere ich richtig?
• Wie “führe” ich, wenn ich überrascht bin?
• Wie wandle ich Frust in Energie um?

Wie geht man als Führungskraft mit Konflikten um?

Konflikte

Konflikte müssen unbedingt behandelt werden wie eine ernst zu nehmende Krankheit. Konflikte lähmen das Team, binden Energie und sorgen dafür, dass kreative und schöpferische Einsätze absterben und die Anstrengungsbereitschaft auf ein Minimum heruntergefahren wird.

Ein Konflikt, im Gegensatz zu einem handfesten Streit, geht immer mit emotionaler Einengung einher. Dabei können die Konfliktparteien nur noch das Negative der jeweils anderen Seite sehen wie durch einen Tunnel. Das Positive wird automatisch ausgeblendet.

Der Vorgesetzte muss diese Konflikte ernst nehmen und darf sie nicht als ‚Kindergarten‘ abtun. Oft geht es zwar tatsächlich um Kleinigkeiten, die aber eine tiefere Bedeutung für den Einzelnen haben.

Einzelgespräche mit den jeweiligen Konfliktparteien sind dann der erste Schritt, den der Chef gehen muss. Über Paraphrasieren, das Gesagte mit eigenen Worten wiederholen, öffnet man Menschen und gewinnt Vertrauen. Wenn das gelungen ist, sollte es ein Gespräch mit allen Beteiligten geben, bei dem der Chef als Moderator fungiert. Er bezieht keinerlei Stellung, sondern dient den Parteien als ‚Ich- Stütze‘. Egal, was sie sagen, sie werden von jemanden, der sie versteht, getragen. Wenn das gelingt, sind Verhandlungen möglich.

Da ein Konflikt sich immer auf der emotionalen und nicht auf der Sachebene abspielt, übernimmt die Führungskraft so eine Art Elternrolle, die trägt, schützt, ermutigt und verbindet.

In einer Rehaklinik gab es den Fall, dass eine Mitarbeiterin sich weitergebildet hatte und die vorzüglich die frei werdende Stelle des Stellvertreters einer Abteilung hätte übernehmen können. Sie weigerte sich aber, was keiner verstehen konnte. In einem moderierten Gespräch öffnete sie sich zögerlich und erzählte unter Tränen von einem Konflikt, der sich vor 10 Jahren aufgetan hatte und der jetzt noch für sie handlungsrelevant war.

Konflikte verjähren nie, rauben ein hohes Maß an Energie und müssen dringend gelöst werden. Andernfalls können sie auch wie ein Virus neue Mitarbeiter infizieren und ein ganzes Team anstecken.

Kritikfähigkeit

Definition

Kritikfähigkeit muss für eine Führungskraft in zwei Richtungen funktionieren. Sie muss erstens konstruktiv kritisieren können, ohne die Person zu entwerten und zweitens Kritik annehmen können, um daraus zu lernen.

Beide Fähigkeiten gehören zusammen und es ist wohl leicht nachzuvollziehen, dass die Kritikannahme die schwerere Tugend ist. Auch dafür ist die Auseinandersetzung mit sich selbst wieder ausgesprochen wichtig und Teil der Ausbildung. Auszuhalten, dass man nicht perfekt ist, sollte nüchtern betrachtet nicht schwer sein. Im Alltag trifft eine negative Verurteilung oft auf eigene wunde Punkte, an die man nur ungern erinnert wird. Das auszuhalten und im weiteren Schritt daraus etwas Positives zu entwickeln, ist ein Muss für jede Führungskraft.

Gleichzeitig sollte sie es schaffen, nur Verhalten und nicht die Persönlichkeit des anderen zu beurteilen. Dazu eignet sich am besten das Sprechen aus dem Erwachsenen- Ich, zieht man die Transaktions- Analyse von Eric Berne heran. Spricht man hingegen aus dem Eltern- Ich mit Verallgemeinerungen und Giftwörtern, dann zeigt man selbst Überlegenheit und die Entwertung der anderen Person. Das führt meistens zu Reaktanz, d. h. zu Widerstand, der dann meistens in der Reduktion von Arbeitsleistung mündet.

Lob

Definition

Immer wieder kommt der Irrglaube auf, dass nur Lob Wertschätzung bedeutet und deshalb der Inbegriff einer neuen Führungskultur sein sollte.

Das ist falsch. Kritik ist auch eine Wertschätzung, weil sie zeigt, dass der Kritisierte ernst genommen und Entwicklungspotenzial wahrgenommen wird.

Ein Lob sollte aber immer situativ, individuell und auf die konkrete Leistung bezogen sein. Idealerweise wird ein Lob unter 4 Augen ausgesprochen und nicht vor dem gesamten Team. Nicht auszudenken, wenn die Führungskraft eine Leistung hervorhebt und eine andere übersehen hat. Es sind wieder die alten Wunden, die sich dann melden und die dann bei dem übersehenen Mitarbeiter für Frustration und Demotivation sorgen.

Richtig loben bedeutet die Benennung von:

1. Situation
2. Leistung
3. Auswirkungen für den Kunden/ das Team/ das Unternehmen
4. Verbesserung des Tuns

Es kann also auch eine mittelprächtige Leistung gelobt werden, wenn sie vorher ganz schlecht war, eine gute Führungskraft sieht genau diese Chance und fördert so den Einzelnen.

Loyalität

Definition

Im Unterschied zu Treue und Folgsamkeit beschreibt Loyalität eher das Phänomen der Vernunft geleiteten Gemeinsamkeiten im Tun.

In der Praxis sieht Loyalität dann so aus, dass die mittlere Führungsebene Entscheidungen der Geschäftsleitungen sehr wohl verstehen und – wenn nicht – hinterfragen sollte, um sie dann an die Mitarbeiter an der Basis so weiterzugeben.

Hier ist die Aufgabe als Vermittler zu fungieren, der die Perspektive der jeweiligen Ebene annehmen und weitergeben kann. Das ist gelebte Loyalität.

So erlebt in einer bundesweiten Agentur, deren Marketingabteilung die ungewöhnlichsten Ideen und Maßnahmen produzierte, womit die Mitarbeiter in den Filialen so gar nichts anfangen konnten. Die Aufgabe der Vorgesetzten wäre gewesen, den Sinn hinter den Maßnahmen zu ermitteln, um ihn dann an die Basis weiterzugeben. Das ist nicht geschehen und es braucht nicht viel Fantasie um zu erkennen, dass viele der Aktionen Rohrkrepierer wurden.

Wenn ein Vorgesetzter in Entscheidungen der Geschäftsleitung oder anderer Abteilungen nicht sofort einen Sinn finden kann, so ist es eine Frage der Loyalität, zunächst einmal Vertrauen in die Expertise der Entscheider zu setzen und gleichzeitig Verständnis für die Ratlosigkeit der Mitarbeiter aufzubringen. Das ist Loyalität in beide Richtungen.

Mitarbeiterbefragung

Definition

Viele Menschen sind in der direkten Konfrontation, z. B. im Einzelgespräch, nicht in der Lage das zum Ausdruck zu bringen, was sie wirklich stört. Der Grund dafür ist Angst, Angst, auf eigene Fehler hingewiesen zu werden, die mit beteiligt sein könnten.

Aus diesem Grund ist eine anonymisierte Befragung nicht schlecht, um ein Stimmungsabbild einzufangen. Ein entsprechender Fragebogen dazu muss aber handwerklich gut gemacht sein, weil es sonst zu Verzerrungen und Fehlauswertungen kommen kann. Und dann zahlt man einen hohen Preis für Wahrheiten, die gar nicht stimmen.

Mitarbeiterbeteiligung

Definition

Mitarbeiter teilhaben zu lassen ist ein grundsätzlich positives Führungsinstrument, das immer mehr an Bedeutung gewinnen wird, weil viele Aufgaben mehr und mehr in Projektstrukturen erarbeitet werden.

Wer sich als Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligen darf, der fühlt sich als Person aufgewertet, was hoch motivierend wirken kann. Aufpassen muss die Führungskraft darauf, den Mitarbeiter nicht zu überfordern und auch nicht zu viel Verantwortung an die Gruppe abzugeben. Letztendlich braucht es doch immer wieder schnelle Entscheidungen.

In einem großen Hotel wurden neue Mitarbeiteruniformen in einem breit angelegten Beteiligungsprozess ausgewählt. Der anfänglichen Begeisterung folgten lange und nicht enden wollende Diskussionen über Farbe, Schnitt und Details. Hier hat die Partizipation zu viel Energie gezogen, was letztlich die autokratische Entscheidung des Chefs wieder notwendig machte.

Mitarbeitergespräch

Definition

Wenn 50% der Arbeitszeit eines Vorgesetzten für Gespräche aufgewendet werden sollen, dann lohnt es sich auch, diese einmal genauer anzuschauen.

Da ist zum Beispiel das Jahresgespräch, das idealerweise einer Agenda folgt und Bewertungsskalen aufweist, die man mit Werten aus den Vorjahren vergleichen kann. Es sollte dennoch offene Fragen enthalten, mit denen man dem Mitarbeiter Erfahrungen und Einschätzungen entlocken kann. Eine Frage wie: „Was wünschen Sie sich von mir?“. oder „Was würden Sie an meiner Stelle anders machen?“ oder „Wie ist ein Arbeitstag, an dem Sie beschwingt und zufrieden nach Hause gehen?“ zeigen Interesse und öffnen Erlebenswelten, die einem womöglich sonst für immer verschlossen bleiben.

Weniger inhaltsreich, dafür aber verbindlich ist der Plausch auf dem Gang oder an der Kaffeemaschine. Dabei Stimmungen aufzufangen und zu hinterfragen ist wichtig und zeigt, dass der Chef den Angestellten tatsächlich wahr- und ernstnimmt.

Bleibt das Feedbackgespräch rein auf die Aufgabe bezogen, das Prozesse und Vorgehensweisen beleuchtet und eher sachlich gehalten werden sollte. Wenn dem Vorgesetzten aus den vielen Varianten eine gute Mischung gelingt, und dabei Herabwürdigungen und Sticheleien vermeiden kann, dann hat er wohlgetan.

Wie funktioniert Mitarbeitermotivation?

Mitarbeitermotivation

Wie schön wäre es, gäbe es auf diese Frage eine einfache Antwort.

Tatsächlich funktioniert Motivation bei jedem Mitarbeiter etwas anders, obwohl es doch die ein oder andere Überschneidung gibt.

Beginnen wir bei denen, die intrinsisch motiviert sind. Es gibt Menschen, die aus sich heraus gute Leistungen abliefern, einfach, weil sie es wollen. Die brauchen keine Motivation von außen, die laufen von allein. Bei denen muss man nur aufpassen, dass sie nicht demotiviert werden, z. B. durch Ungerechtigkeiten, unmenschliche Behandlung oder unangemessene Bezahlung.

Schauen wir uns weiter die Mitarbeiter an, die sich nicht trauen und die zurückhaltend sind. Die sollten ermutigt und ausgebildet werden, damit sie sich sicherer fühlen. Wenn die Aufgaben für sie passen, das Umfeld und die Rahmenbedingungen auch, dann gehören die bald auch zu den Selbstläufern.

Bleiben die Leistungsschwachen, die entweder ausgebildet oder angeleitet und eng geführt werden müssen. Versuchsweise kann man ihnen leichte Zusatzaufgaben geben, um zu sehen, ob sie sich weiterentwickeln, weil man ihnen etwas zutraut, ansonsten braucht es die Kontrolle und damit die Motivation über Aufmerksamkeit.

Der langfristigste Motivator für Mitarbeiter aller couleur ist die Wertschätzung durch Aufmerksamkeit, Anerkennung und Dialog. Wer seine Mitarbeiter ernst nimmt, sie miteinbezieht und dann noch über Lob stärkt, der braucht keine zusätzlichen Anreizsysteme.

Mobbing

Definition

Eine Sache ist, dass es Mitarbeiter gibt, die ihre schlechten inneren Energien nach außen kehren und bestimmten Kollegen das Leben schwer machen. Willkommene Opfer für sogenanntes Mobbing, also systematisches Ausgrenzen, sind Menschen, die eher defensiv daherkommen, die verletzlich scheinen und sich eher nicht zur Wehr setzen.

In einem Team ist das kontraproduktiv und energieraubend.

Die andere Sache ich aber die Führungskraft, die jedwede Art von Ausgrenzung duldet und sich damit mitschuldig macht. Bei Mobbing muss der Vorgesetzte so schnell wie möglich eingreifen und im Rahmen seines Regelwerkes zunächst moderierte Einzelgespräche führt und – wenn das nichts nützt – den oder die Ausgrenzenden empfindlich sanktioniert. So erlebt in einer Reha- Klinik, in deren Therapeutenteam ein unbeliebter Kollege nicht mehr gegrüßt wurde. Hier musste der Teamleiter Gespräche führen und mit Verwarnungen dafür sorgen, dass zumindest ein ‚Tagesgruß‘ möglich wurde.

Offenheit

Definition

Natürlich darf die Führungskraft auch Dinge aus dem eigenen Privatleben erzählen, er oder sie ist auch nur ein Mensch. Schwierig wird es aber mit allem, was sie/ ihn angreifbar macht, also Peinlichkeiten oder emotional aufgeladene Situationen.

Offenheit zeigt sich auch bei der Miteinbeziehung in Unternehmenskennzahlen und Entwicklungen, also Führung durch Transparenz, die den Mitarbeiter zum Mitunternehmer macht.

Gilt zu brisanten Zahlen und Fakten ein von der Geschäftsleitung auferlegtes Stillschweigen, dann sollte der Abteilungsleiter das genau so seinem Team sagen, damit er in der Glaubwürdigkeit bleibt.

Ein absolutes Tabu in punkto Offenheit ist aber jegliche Form von Lästerei über Kollegen und Nestbeschmutzung. Daran darf ein Chef niemals beteiligt sein und wenn er es mitbekommt, sollte er dafür sorgen, dass nicht hinter dem Rücken von Menschen gesprochen wird, sondern nur davor.

Personalgespräch

Definition

Das wichtigste Führungsinstrument überhaupt ist das Personalgespräch. Es kann sehr unterschiedliche Formen haben: der Plausch an der Kaffeemaschine, die Absprache am Schreibtisch, das Teammeeting und auch das Jahresgespräch.

Die Literatur der Arbeits- und Organisationspsychologie zum Thema Führungserfolg empfiehlt, ca. 50 % der Arbeitszeit einer Führungskraft für Mitarbeitergespräche zu nutzen.

Das ist in der Realität nicht umsetzbar. Die meisten TN unserer Führungsseminare sind involviert in das operative Tagesgeschäft und können sich nicht noch mehr Stunden aus den Rippen schneiden.

Bewährt hat sich aber ein täglicher oder mindestens wöchentlicher kleiner Kontakt mit jedem einzelnen Mitarbeiter und der Frage danach, was sie jetzt und hier von der Führung braucht. Da reichen oft schon 1-2 Minuten. So im Gespräch gibt es kaum aufgestaute Problemstellungen und Überraschungen, da können Arbeitsprozesse fließen.

Problemlösungskompetenz

Definition

Eine Fähigkeit, die so von einer Führungskraft von allen Seiten erwartet wird, ist die sogenannte Problemlösungskompetenz.

Dazu gehört eine große Portion Flexibilität, die dafür sorgt, dass man schnell andere Wege denken kann, wenn der eine versperrt ist. Dann braucht es Kreativität, um sehr schnell neue Schubladen mit Möglichkeiten öffnen zu können.

Vor allem ist aber eine optimistische Grundhaltung nötig, die überhaupt erst ein anders Denken zulässt.

Das ist etwas, was im Rekrutierungsprozess sehr schnell abgebildet werden sollte, wenn man gerade dabei ist, eine Führungskraft einzustellen. Viele Fähigkeiten können noch dazu gelernt werden, z. B. das Verständnis von Gruppenprozessen oder Kommunikationspraktiken. Eine tief verankerte Grundeinstellung zum Leben und zu Menschen hingegen kann nicht so schnell verändert werden.

Deshalb ist es eine gute Möglichkeit, im Assessment Center mit Fällen und Szenarien zu arbeiten.

Gut sind auch alltägliche Situationen wie ein gemeinsames Mittagessen, bei dem Einstellungsfragen gestellt werden. Man kann gleichzeitig beobachten, wie der Bewerber mit anderen Menschen und Situationen umgeht.

Dann erkennt man gut, ob die Grundeinstellung zu Mensch und Leben positiv ist und damit immer wieder Fenster für Problemlösungen bei diesem Menschen aufgehen.

Resilienz

Definition

Befasst man sich mit dem Thema Resilienz, oder psychische Widerstandskraft, dann gibt es eine gute und eine schlechte Nachricht.

Die schlechte vorweg: Die Entwicklung von Resilienz hängt sehr stark von den Erfahrungen der ersten Lebensjahre eines Menschen ab, und die ja bekanntlich bei Eintritt ins Berufsleben schon vorbei.

Es ist erwiesen, dass z. B. Gene, die Stresshormone hemmen, in diesen ersten Lebensjahren entstehen und durch eine feinfühlige und liebevolle Betreuung begünstigt werden.

Die gute Nachricht ist aber, dass unser Hirn plastisch ist. Es kann sich verändern, wenn durch neue Erfahrungen bestimmte Denkmuster umprogrammiert werden. Da sind z. B. die Resilienzförderer Humor, Verantwortungsübernahme, Sinn und der Glaube an einen höheren Zusammenhang. All das kann man im Erwachsenenalter bewusst gestalten und durch eine aktive Lebensweise fördern.

Was dann entsteht ist der Resilienzstifter schlechthin: Dankbarkeit.

Rollenkonflikt

Definition

Führungskräfte sind oft gefangen in Erwartungen, die von unterschiedlichen Seiten an sie herangetragen werden. Da sind zum einen die Mitarbeiter, die sich Unterstützung, Offenheit und Fürsorge erhoffen. Zum anderen aber müssen Ziele erreicht werden, die eine Geschäftsführung festlegt und Informationen weitergibt, die zu bestimmten Zeitpunkten noch hoch vertraulich sind.

Da wird es dann schwer mit der Offenheit und der Loyalität. Auch die Fürsorge muss in manchen Fällen hinter den Fristsetzungen und Kundenanforderungen zurückstecken.

In diesem echten Rollenkonflikt bleibt der Führungskraft nur, so transparent wie möglich zu kommunizieren und nach spannungsreichen Phasen auch entspannende Freiräume für die Mitarbeiter zu schaffen. Gleichzeitig sollte sie im Sinne der Mitarbeiter deren Interessen bei der Geschäftsführung vertreten.

Um diese Herausforderungen meistern zu können ist es wesentlich, dass der Chef gut für sich sorgt, Beziehungen pflegt und auf seine Gesundheit achtet. Dann kann er solch konfliktären Situationen bravourös meistern.

Systemische Führung

Definition

Wer ein Team oder eine Abteilung als System versteht, der kann sehen, dass es in diesem System verschiedene Rollen und Typen gibt, die sich gegenseitig beeinflussen.

Wer als externer Berater ein solches System kennenlernt, der kann z. B. den ‚Macher‘ oder den ‚Arbeiter‘ sehr schnell anhand der gewechselten Blickkontakte und der verbalen Ausdrucksweise erkennen. Auch der ‚Spaßvogel‘ ist leicht zu identifizieren.

In einem System werden Kräfte und Fähigkeiten oft gelähmt, wenn dafür gerade kein Raum zur Verfügung steht. Die systemische Führungskraft weiß das und versucht immer wieder, das System umzugestalten, um neue Räume zu öffnen.

So erlebt in einer Spedition, bei der ein langjähriger ‚Macher‘ ein Team verließ und auf einmal der ehemalige Auszubildende, bisher im Leistungsmittel und eher defensiv, wie Phönix aus der Asche zum Leistungsträger des Teams wurde und alle in Erstaunen versetzte.

Teambuilding

Definition

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile – dieser Grundsatz von Aristoteles ist auch im Arbeitsleben sinnvoll und richtig.

In einem Team bringen die einzelnen Mitglieder Fähigkeiten mit, die sich dann idealerweise ergänzen. Was dann im Team noch geschieht ist die gegenseitige geistige Befruchtung und das Entwickeln von gemeinsamen Ideen, die jeder für sich niemals gefunden hätte.

Tuckman hat dazu 1965 ein Prozessmodell entwickelt, das auch heute noch seine Gültigkeit hat.

Zunächst beschreibt der Prozess das ‚Forming‘, also das Zusammenstellen von Teams. Dann folgt das ‚Storming‘, die Unruhe, der Sturm, wenn unterschiedliche Interessen und Glaubenssätze aufeinander treffen.

Im ‚Norming‘ dann beruhigen sich die Wirren und es kommt zu Verständigung und Vereinbarungen..

Erst jetzt ist ein fruchtbares ‚Performing‘ möglich und gelingt. Immer wieder kann ein Team auf die ‚Storming- Phase‘ zurückfallen. Dann können mit gezielten Maßnahmen die Wogen wieder geglättet werden.

Teamfähigkeit

Definition

Wenn die egoistischen Ziele eines Menschen zugunsten denen des Teams zurückstehen, dann ist ein großes Maß an Teamfähigkeit gegeben.

Der Fußballer, der vor dem gegnerischen Tor den Ball an den Mitspieler abgibt, damit der ein Tor schießt, zeigt dann Teamfähigkeit, wenn er auch selbst hätte erfolgreich schießen können.

Der Mitarbeiter ist dann teamfähig, wenn er zum Wohle aller auf seinen Feierabend verzichtet, damit eine Aufgabe gemeinsam erledigt werden kann.

Wer das nur tut, damit er nicht abgelehnt wird, der ist auf einem guten Weg, aber noch nicht ganz angekommen. Das ist er erst, wenn die Entscheidung intrinsische Motive hat.

Teamfähigkeit kann insofern gelernt werden, dass positive Verstärker wie Lob und Anerkennung dann eingesetzt werden, wenn der Mitarbeiter zum Wohle aller handelt. Er kann dann lernen, über Kooperation liebenswert und gut genug zu sein.

Wie geht man mit „Schlechtleistern“ / “Underperformern” um?

Underperformer

Diese Frage kann man nicht einfach beantworten, dabei kommt es nämlich auf mehrere Faktoren an:

1. Kann der Mitarbeiter nicht besser, weil er intellektuell begrenzt ist oder schlecht eingearbeitet wurde?
2. Will er aus den unterschiedlichsten Gründen nicht mehr geben?

Hier hilft die Anwendung der Skill-Will Matrix von Paul Hersey und Ken Blanchard, die sie schon vor einige Jahrzehnten als Werkzeug für situatives Führen entwickelt haben. Auf dieser Matrix gibt es 4 Quadranten, die Mitarbeiter nach ihrer Leistungsfähigkeit, bzw. –bereitschaft einteilen.

Kann der Mitarbeiter nicht, so sollte der erste Versuch sein, ihn weiter auszubilden. Kann und will er nicht, dann sollte man ihn so schnell wie möglich loswerden.

Ist die Aufnahmefähigkeit des Angestellten begrenzt, so muss sich die Führungskraft fragen, ob sie diesen Mitarbeiter überhaupt halten oder adäquate Aufgaben für ihn finden kann. Will der Mitarbeiter nicht, obwohl er könnte, sollten zunächst Gespräche mit klarer Zieldefinition geführt werden, um die Blockaden zu identifizieren. Wenn der Mitarbeiter jetzt nicht einsteigen will, indem er verhandelt, argumentiert oder andere Lösungswege vorstellt, dann muss sich der Teamleader auch von einem Leistungsträger verabschieden.

Die Skill-Will Matrix ist allerdings nur eine Möglichkeit, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter in eine Form zu gießen. Manchmal blockieren auch einzelne Kollegen die Leistung eines anderen, einfach, weil das System keinen Platz für zwei High- Perfomer lässt.

So erlebt bei einer Versicherung in der Mitte Deutschlands. Ein gerade ausgelernter Azubi zeigte leidlich gute Leistungen in einer Abteilung, die geprägt war von einem Kollegen, der die Fäden in der Hand hielt. Seine längere Erkrankung sorgte dafür, dass die Abteilung sich neu finden musste, und der Azubi sich zeigen konnte. Und wie der das tat. So wurde nur durch eine Veränderung des Systems aus einem Low- ein High- Performer – manchmal hilft wohl auch schon das Mischen der Spielfiguren.

Verantwortung

Definition

Die Führungskraft verpflichtet sich, für die möglichen Folgen der Team- Handlungen geradezustehen und damit zur Rechenschaft gezogen werden zu können.

Damit übernimmt sie die Verantwortung für etwas und unterwirft sich Normen, die für das Richtig oder Falsch entscheidend sind.

Die Normen werden im Arbeitsalltag sowohl vom Gesetzgeber, der Gesellschaft und den Unternehmensvorgaben sowie von der eigenen Moral bestimmt.

Im Spannungsfeld zwischen Unternehmensinteressen, beispielsweise dem Einhalten von Fristen für Lieferungen an Kunden und den Arbeitszeiten der Mitarbeiter ist ein guter Chef in Not. Hier muss er ständig abwägen und idealerweise zu dem Schluss kommen, dass einer angespannten Arbeitssituation mit abverlangten Überstunden auch wieder eine entspannte Zeit folgen muss. Das körperliche und seelische Wohl der Mitarbeiter sollte wichtigster Bestandteil der übernommenen Führungsverantwortung sein.

Vorbildfunktion

Definition

Was für eine wichtige und leider in der Praxis gern vernachlässigte Größe der Führungskompetenz. Als Orientierungsmaßstab wichtigstes Instrument für Glaubwürdigkeit von Regeln und Vorgaben im Unternehmen. Da kann ein noch so brillant formuliertes Leitbild an alle Arbeitnehmer ausgegeben werden, wenn sich die Führungsetage selbst nicht daran hält, wirkt sie nicht nur neutral, sondern sogar verstörend.

Der Manager, der seinen Mitarbeiter eine Schulungseinheit in ‚wertschätzende Kommunikation‘ verpasst, selbst aber grußlos den vollen Firmenaufzug besteigt oder die Chefin einer Trainingsagentur, die Führungskompetenzen vermittelt, selbst aber Mitarbeiter weder loben noch klare Arbeitsaufträge erteilen kann, die sorgen dafür, dass Gelder für Maßnahmen verpulvert und Leistungen heruntergefahren werden.

Da können wir stattdessen anerkennend auf die Empfangschefin schauen, die in der Spülküche aushilft, wenn es brennt und selbst am Heiligen Abend Dienst schiebt, damit die Eltern bei ihren Familien sein können.

Werteorientierte Führung

Definition

Professor Dieter Frey, der das Center for Leadership an der LMU in München leitet, beschreibt eine Säule effektiver Führung als die der ‚Ethik‘.

Es hat diejenige Führungskraft Erfolg, die ihrer Arbeit bestimmte Werte zugrunde legt, die sie konsequent nachverfolgt. Damit wird sie Vorbild und gibt Mitarbeitern Halt und Sicherheit.

Einige Werte, die sich in einem allgemeingültigen Regelwerk niederschlagen sollten, können frei verhandelbar sein, andere wiederum sind es nicht. In unseren Führungsseminaren geht es immer wieder darum, diese nicht verhandelbaren Werte für sich herauszuarbeiten, weil sie für viele Menschen nicht sofort zugänglich sind und freigelegt werden müssen. Man kann sie erkennen, wenn man sich Situationen bewusst macht, die einen auf der einen Seite begeistern oder auf der anderen Seite tierisch aufregen. Dahinter verbergen sich Werte, gegen die verstoßen oder denen entsprochen wird.

Hat man diese für einen persönlich wichtigen Werte herausgearbeitet, dann muss man sie im Führungsalltag konsequent durchziehen. So hat ein neuer Chefkoch seine Mannschaft demotiviert, weil er ‚hinter dem Rücken Lästereien‘ in seinem Beisein geduldet hat. Auf Nachfragen, warum er hier nicht eingreifen wollte, verwies er auf ‚Kindergarten‘ und ‚unwichtig‘. Die Mitarbeiter quittierten den Werteverlust mit häufigeren Krankmeldungen und Leistungsabfall. Werteorientierte Führung geht anders.

Wertschätzende Führung

Definition

Oft frage ich im Seminar, um welchen Wert es denn bei der Wertschätzung geht, wenn dieses Wort so häufig zu hören und lesen ist.

Aus meiner Sicht geht es um den Selbstwert von Personen, der durch unterschiedliche Mittel geschätzt werden soll.

Dabei kann es um kleine Aufmerksamkeiten wie den Blumenstrauß zum Geburtstag, die Nachfrage nach dem erkälteten Kind oder um den mitgebrachten Kaffee aus der Kantine gehen.

Im Führungsalltag erkennt man wertschätzende Führung an der Aufmerksamkeit, mit der die Führungskraft Leistungen und Verhaltensweisen wahrnimmt, an dem Maß, wie häufig sie Anerkennungen ausspricht und an der Zeit, die sie sich für den einzelnen Mitarbeiter nimmt.

Ein das Leben wertschätzender Mensch trägt eine große Dankbarkeit in sich, die er auch auszudrücken vermag. Übertragen auf die Arbeit drückt ein wertschätzender Vorgesetzter diesen Dank aus, indem er motiviert ist und Verbesserungen sucht. Wenn er diese Verbesserungsvorschläge auch in Bezug auf seine Person zulassen kann, dann führt er wertschätzend.

Work-life-balance

Definition

Diese Wortschöpfung ist interessant, geht sie doch davon aus, dass man während der Arbeit aufhört zu leben.

Das ist nicht so und sollte so nicht sein. Gemeint ist hier das (Un-) Gleichgewicht zwischen frei verfügbarer und durch Aufgaben verplanter Zeit, die beansprucht und damit zu Erschöpfung und Krankheit führen kann. Besser wäre also, von freier und gebundener Zeitbalance zu sprechen und davon, dass Erholungsphasen zwingend wichtig sind für den Erhalt der Leistungsfähigkeit.

Wem die Arbeit Freude macht und wer als sinnstiftend erlebt, was er oder sie da tut, der ermüdet langsamer als ein Mitarbeiter, der monotone und sinnentleerte Aufgaben übernimmt. In diesem Sinne wird Arbeit dann lebendig, wenn sie Nutzen stiftet und den Neigungen und Talenten des Individuums entspricht. Ist das nicht so, dann muss die Führungskraft den zeitlichen Rahmen für Erholung zur Verfügung stellen. Ob dieser Rahmen dann für Erholung und echte Lebendigkeit genutzt wird, liegt dann in der Verantwortung des Mitarbeiters, und das geht allzu oft schief.

Young Professionals

Definition

Die Young Professionals sind ausgelernte oder ausstudierte junge Mitarbeiter, die in den Firmen oft als Trainees und günstige Praktikanten an Land gezogen werden.

Interessant ist die neumodische Wortschöpfung für etwas, was es so ja immer schon gab. Zu allen Zeiten waren junge Menschen in Studium oder Ausbildung und wurden irgendwann fertig. Früher sagte man dazu Berufseinsteiger und der Begriff Profi war damit nicht wirklich kompatibel.

Was hier zum Ausdruck gebracht wird ist der Umstand, dass viele Young Professionals noch nicht so viel Ahnung vom Unternehmen, seinen Prozessen und Kunden haben. Oft haben sie aber deutlich mehr Ahnung von neuen Kommunikationswegen wie social media und technischen Fortschritten, die sie längst beherrschen, während die Alten noch mühsam staunen.

Zielsetzung muss das gegenseitige voneinander Lernen sein, was etwas Neues in der Arbeitswelt ist. Traditionell waren Lehr- keine Herrenjahre. Jetzt werden aus Herrenjahren Lernzeiten und aus Lehr- Vermittlerjahre in einer sich schnell verändernden Welt. Da dürfen wir getrost von Young Professionals und Old Ignorants im Unternehmen sprechen.

Zielstrebigkeit

Definition

Zielstrebigkeit ist eng mit dem Begriff Fleiß verknüpft, der eine protestantische Tugend und das Gegenteil von Müßiggang und Trägheit ist.

Wer viel erreichen will, muss sich Ziele setzen, damit er sich in die richtige Richtung in Bewegung setzt.

“Wer nicht weiß, wohin er segeln will, für den ist kein Wind der richtige”, soll Seneca gesagt haben, der dümpelt dann auch gerne mal im Kreis.

Gleichzeitig bedeutet das Streben, dass man sich für etwas anstrengt, Einsatz zeigt.

Für die Führungskraft ist beides wichtig: Die Zielsetzung, die sie idealerweise zu der des Teams gemacht hat und die Anstrengungsbereitschaft. Die humanistische Psychologie beschreibt, dass Menschen grundsätzlich als strebende, wissbegierige Wesen geboren werden. Blockiert wird dieser Wissensdrang von Erfahrungen in den ersten Lebensjahren, die Autonomie- und Expeditionsbestrebungen des Kleinkindes vereitelt haben, strenge und einengende Mütter z. B.

Die Führungskraft kann hier Erfahrungen umprogrammieren und Glaubenssätze verändern, die zeigen, dass sich Anstrengung und Zielsetzung lohnt. Damit erweist sie dem Einzelnen und dem Team und einen großen Dienst.

Mobbing

Wie funktioniert Mitarbeitermotivation?

Mobbing

Wie funktioniert Mitarbeitermotivation?

Mobbing

Wie funktioniert Mitarbeitermotivation?

Mobbing

Weitere Angebote: