Führung verändert – positiv oder negativ – Umsätze, Arbeitsatmosphäre und Gesundheit.

Folgenlos ist Führung nie, besonders nicht, wenn sie fehlt.
Krankenstand und Fluktuation werden durch gute Führung sofort spürbar verringert.

• Führungsverantwortung in Kanzleien ist Chefsache, nicht delegierbar und bringt – für alle Beteiligten – eine ökonomische Absicherung und einen täglichen Energiespareffekt.

Finden Sie hier Führungsmethoden und -skills in alphabetischer Reihenfolge:

Achtsame Führung

Jeder Mitarbeiter möchte Resonanz.
Führungskräfte stehen daher ständig in Kontakt mit den Mitarbeitern und sorgen für Wohlbefinden.
Wertschätzung entsteht unabhängig von jeder Leistung, wenn der Partner den Mitarbeiter einfach nur “sieht” – und das auch täglich beweist.

• Aggressionen verringern
  Aggressionen jedweder Art werden durch achtsame Führung eingedämmt oder entstehen erst gar nicht.
  Aggressionen dienen dem Selbstschutz, und den brauchen selbstbewusste Mitarbeiter nicht.

Agile Führung

Agile Führung ist “beweglich”.
Entscheidungsfreude, Mut und schnelle Kommunikationswege werden geboten und gefordert.
Je mehr Schwankungen und Veränderungen den Alltag bestimmen (also in einer Anwaltskanzlei täglich), desto flexibler und schneller reagiert das trainierte Team.

• Flexibilität
  Wer bereits gefällte Entscheidungen aufgrund äußerer Entwicklungen zugunsten eines neuen Vorgehens schnell revidiert, wird trotz großer externer Veränderungen bestehen können.

Anreizsysteme

Die extrinsische Motivation reagiert richtig gut auf externe Anreize, die intrinsiche Motivation oft gar nicht oder sogar negativ.
Monetäre Anreizsysteme wirken kontraproduktiv (crowding effect) auf die Gesamtleistung eines Teams, weil ein Extrinsischer aufdreht, während zeitgeich ein Intrinsicher genervt ist – oder sogar beleidigt.

• Sinn und Nutzen
  Wer Arbeitsaufgaben mit deren Sinn “für das Ganze” erklärt und (vor allem bei der Delegation) mit Nutzen versieht, motiviert Mitarbeiter zur gründlichen Erledigung.
  Beispiel: Es ist langweilig, 60 Namensschilder für die Gäste eines Vortrags zu gestalten, auszudrucken und vorzubereiten. Wenn der Mitarbeiter weiß, dass durch diese Namenschilder Akquise vereinfacht und damit Arbeitsplätze gesichert werden, hat er einen anderen Blick auf die Aufgabe.

Brainstorming

Durch ein brainstorming entstehen ohne Diskussion viele neue Ideen in kürzester Zeit.
Das ist z.B. in Projektteams, bei der zeitkritischen Lösung und bei der Einrichtung einer Kanzleistrategie unerlässlich.
Gemeinsames Nachdenken macht Spaß und generiert ungewöhnliche Einfälle en masse.

• Schüchterne vor!
  Da alle Vorschläge gleichrangig gewürdigt werden, trauen sich auch Schüchterne, etwas zu sagen.
  Zur “Weisheit der Vielen” gehören ihre oft ungehörten Ideen unbedingt dazu.
  Potenzielle Entwicklungsschritte werden auch deutlich, wenn nicht jeder Vorschlag aufgenommen wird.

Change Management

Strukturelle externe Veränderungen erfodern angemessene interne Maßnahmen.
Gute Manager antizipieren folgenreiche gesellschaftliche Entwicklungen und gewinnen dadurch erhebliche Marktanteile.
“Change” ist stets ein schwieriger Prozess, weil Menschen Gewohnheitstiere sind und sich mit folgenreichen Veränderungen schwertun.

• Einwandvorwegnahme
  Der Vorgesetzte zeigt deshalb Ziele auf, benennt Notwendigkeiten, verabschiedet sich von dem, was gut war und respektiert die Widerstände der Beteiligten.
  Einwandvorwegnahme, Fragetechnik und Perspektivwechsel sind seine rhetorischen Werkzeuge.
  Ein Wechsel – z.B. auf eine KI-Software – braucht Zeit, Training und den deutlich kommunizierten Nutzen für die Zukunft.

Coaching

In einem Coaching flexibilisieren Klienten ihre Denk- und Fühlmuster in Gegenwart eines Business-Coaches, der nur Fragen stellt und nur das vorher definierte Ziel des Klienten (Auftragsklärung) verfolgt.
Lösungsideen kommen im Coaching vom Klienten.
Mit Seminaren hat diese Methode nichts zu tun.

Problemlösungen
Problemlösungen kommen – effektiv und oft auch effizient – in jedem Fall vom Klienten.
Deshalb passen sie auch in sein System, und deshalb arbeiten gut ausgebildete Business-Coaches selber auch so effizient.

• Vorsicht! Scharlatanerie
  Shakrenflüsterer, Schneeballsystem und andere Scharlatanerien können seriösen Coaches und deren Klienten gefährlich werden, da der Begriff “Coaching” ungeschützt ist.
• Lesen Sie hier über Scharlatane im Coaching-Business.

Delegation

Anwälte delegieren ungern wichtige Aufgaben an andere Profis.
Das liegt am Selbstbild eines Anwalts: So viele andere Profis neben ihm gibt es nämlich gar nicht.

• Delegationsfehler
  Wer hinter dem Ergebnis einer Delegation herrennt und sich beim Mitarbeiter erkundigt: “Wie weit sind Sie in der Sache X?” hat auf jeden Fall einen Delegationsfehler begangen: Es fehlte die eingerichtete “Bringeschuld” (Datum, Zeitpunkt und Vorlageort des (Zwischen-) Ergebnisses wurden nicht mitgeteilt).

Disziplin

Das Wort kommt aus dem Lateinischen (“disziplina”) und heißt „Lehre, Zucht, Schule“.
Trainierte Vorgesetzte kennen (auch bei sich) alle möglichen inneren Schweinehunde und habe Maßnahmen ergriffen, um Disziplin gewinnen zu lassen.

Disziplin als strategische Ressource
Diszipln ist nicht nur eine persönliche Tugend, sondern auch eine strategische Ressource.
Disziplin ermöglicht es, klare Ziele zu setzen, Prioritäten zu definieren und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

• Disziplin zeigt Ihnen und anderen, dass Sie sich Ihrer Rolle und Ihrer Verantwortung bewusst sind, um Herausforderungen zu meistern, Risiken zu managen und Veränderungen anzuführen.

Emotionale Intelligenz

Emotionale Intelligenz (EQ) ist in der Führung ein entscheidender Erfolgsfaktor, der sich auf die Kernbereiche Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung und Empathie stützt.
Sie hilft dabei, ein gutes Betriebsklima zu schaffen und Teams zu motivieren.

Vorteile emotionaler Intelligenz
Emotional intelligente Chefs antizipieren schon vor dem Eintritt von Situationen, wie es Anderen wohl mit diesem oder jenem ergehen mag.
Es ist die gefühlte Vorschau der Wirkung von externen Einflüssen.

• Wirkung regiert die Kommunikation
  Die sehr reflektierte Führungskraft richtet ihr Verhalten nach genau der Wirkung aus, die sie auf Mitarbeiter erzielen will, damit diese sich wohlfühlen.

Extrinsische Motivation

Extrinsisch motivierte Mitarbeiter benötigen als Motivation Anerkennung und Lob von außen, während intrinsch Motivierte aus innerem Antrieb heraus handeln.
Boni, Geld, Firmenwagen, üppige Geschäftsreisen – der extrinsisch Motivierte kann seinen Job nur aufgrund der Bezahlung ausüben – selbst wenn dieser weit von seinem Traumjob entfernt ist und die Tätigkeit selbst ihm keinen Spaß macht.
Die finanzielle Gegenleistung ist hier der äußere Reiz, der zu extrinsischer Motivation führt.

• Gibt es bei den äußeren Anreizen Abstriche, wird aus der Motivation nicht etwa eine gewisse Gleichmut, sondern eine Demotivation, die negative Energie freisetzt.

Feedback

Feedback (englisch für: Rückmeldung, Rückkopplung) ist eine Beurteilung durch eine andere Person.
Es ergänzt Selbstwahrnehmung oder Selbsteinschätzung durch eine möglichst objektive Fremdeinschätzung.
Diese wird – in formellen Feedbackgesprächen (Leistungen der letzten 6 Monate, Verlassen der Einarbeitungszeit, Gespräch nach Fehler) oder aber als kurzer Zuruf auf dem Flur – nach strengen Regeln so kommuniziert, dass der Mitarbeiter immer motiviert das Gespräch verlassen kann.

Positives und negatives Feedback
Beides ist für Mitarbeiter extrem wichtig: Wenn sie wissen, wie sie wirken, können sie es beibehalten oder eben ändern.
Rückmeldungen können von extrem positiv bis zu scharfer Kritik gehen.
Ergebnisse werden gelobt (positives Feedback) und Fehler und Fehlverhalten werden getadelt (negatives Feedback).
Beides hilft Mitarbeitern, sich weiterzuentwickeln.

Wo Feedback fehlt, fehlt Leistung
Weil eine Kritik häufig auf selektiver, situativer und subjektiver Wahrnehmung basiert, kommt es mitunter zu Verzerrungen bei der Bewertung, die destruktiv wirken.
Vielleicht vergessen schlechte Führungskräfte deshalb so oft die spontane und regelmäßige Bewertung der Leistungen um sie herum?
Besonders im Onboarding führt Feedback zu starken Startleistungen.

• Feedback-Form
  Positives Feedback ist präzise und individuell. „Gut gemacht“, oder „weiter so“ sind nutzlose und unbefriedigende Rückmeldungen, weil sie keinen Raum für Wachstum bieten. Wer weiß, was genau gut oder schlecht war, kann entsprechende Verhaltensweisen ausbauen.

Fluktuation

Viele kündigen nicht wegen des Jobs, sondern wegen des Chefs: Toxische Führung ist ein zentraler Kündigungsgrund, zeigt eine aktuelle Analyse.
Eine schlechte Arbeitsatmosphäre gepaart mit Unsicherheit gefährdet Motivation, Bindung und Unternehmenserfolg.

Gründe für Fluktuation
Nach der Gallup Studie 2024 werden sechs Gründe für den Arbeitsplatzwechsel durch den Mitarbeiter genannt:

1. Schlechte Führung
2. Fehlende Entwicklungs-Perspektive – kein Karriere-Plan, keine Lern-Investition.
3. Mangelnde Anerkennung – Floskel-Lob ohne Substanz
4. Unfaires Gehalt – relativ zum Markt + intern (Pay-Transparency 2026).
5. Kulturelle Misfit – Werte passen nicht, Konflikte unaufloesbar
6. Externe Einflüsse: Lebenslage (Pflege, Umzug), bessere Angebote

• Fluktuation ist ein Indikator für Arbeitsunzufriedenheit
  Wenn ein Unternehmen einen oder mehrere Mitarbeiter nicht halten kann, müssen sich ihre Führungskräfte fragen: Stimmt die Aufgabe nicht, oder das Team, bietet die Organisation nicht den entsprechenden Rahmen oder ist die Führungskraft ungeeignet?

Führungskräfteentwicklung

Als Führungskraft wird man nicht geboren, dazu entwickelt man sich mit der Zeit.
Natürlich werden manche Talente schon vor der Einschulung durch Erziehung gefördert, wie z. B. natürliche Autorität und Durchsetzungsvermögen. Kinder mit dieser Biographie werden tatsächlich oft zu Führungskräften.

Was Führungskräfte ausmacht (Aufzählung nach glassdoor):
1. Empathie und emotionale Intelligenz
2. Entschlussfreudigkeit
3. Transparenz und Verlässlichkeit
4. Motivation
5. Diplomatie und Geduld
6. Konstruktives, lösungsorientiertes Verhalten
7. Verantwortungsbewusstsein
8. Selbstvertrauen
9. Gute Kommunikationsfähigkeit
10. Integrität

Erfahrung, Versuch, Irrtum und Vorbilder
Besonders hilfreich sind negative Erfahrungen wie Fehler, Scheitern und Verluste.
Wer die überlebt, daraus lernt und danach ebendieses Versagen vermeidet, der geht gestärkt aus negativen Erfahrungen hervor.

Führungsrolle

Berufsrollen haben mit Schauspielerei nichts zu tun.
Sie durchziehen vielmehr einen durchschnittlichen anwaltlichen Tagesablauf – mit allen seinen Tücken und Chancen.
Der Wechsel zwischen den Anwaltsrollen passiert sekundenschnell und fällt selten jemandem auf.

Rollenwechsel eines Anwalts
Mit den Rollen wechseln Verhaltensweisen, Kleidung, Körpersprache, Tonhöhe, Aktentaschen, Sprachniveau, Orte, sogar Fähigkeiten und innere Überzeugungen– normalerweise ohne bewussten Plan.
Unklar besetzte Rollen führen zu Zeitverlust und Frust bei allen Beteiligten.

Unternehmerrollen in der Anwaltskanzlei
Mal ehrlich. Sind Sie Unternehmer oder nur Kanzleiinhaber?
Anwälte sichern ihre Umsätze, indem sie ihre Unternehmerrollen (Chef, Akquisiteur, Motivator) mit Leben füllen.
Passende Verhaltensweisen machen sie in jeder Rolle zu verlässlichen und attraktiven Partnern für ihre Umgebung.

Die Chefrolle gehört zu den Unternehmerrollen eines Anwalts:
Alle Unternehmerrollen haben Anwälte nicht gelernt.
In diesen Rollen eraten sie daher ständig in Zeitnot:

• Moderne Boutique mit altmodischer Struktur: Geht schief. Ein Coaching-Fall
  Ruhe im Team – und sehr viel Geld – haben Sie durch Kündigungen und Neueinstellungen verloren; Unruhe unter den Anwälten und Mitarbeitern macht sich breit. Seit etwa einem Jahr “brodelt es”.
  Sie bemerken auch die typische Folge “innerer Kündigung”: Der tägliche überpünktliche Feierabend mehrerer Angestellter.
• Mehr lesen: Anwaltsrollen

Führungsstile

1. Autoritärer Führungsstil
Der autoritäre Führungsstil setzt auf strikte Vorgaben.
Die Führungskraft gibt klare Anweisungen und erwartet deren exakte Umsetzung.
Die Hierarchie ist deutlich und es gibt wenig Spielraum für Eigeninitiative oder Diskussion.
Vorteile:

• schnelle Entscheidungen möglich
• klare Zuständigkeiten
• wenig Unsicherheit im Team
• nützlich bei Ausnahmesituationen und Zeitdruck

2. Kooperativer Führungsstil
Der kooperative Führungsstil setzt auf Zusammenarbeit und echte Partnerschaft.
Führungskräfte und Mitarbeitende treffen wichtige Entscheidungen gemeinsam.
Wer hier arbeitet, kann eigene Ideen einbringen, mitentscheiden und trägt für das Ergebnis auch Verantwortung.
Vorteile:

• hohe Motivation
• starkes Verantwortungsgefühl
• bessere Entscheidungen durch verschiedene Perspektiven

3. Laissez-faire-Führungsstil
Maximale Freiheit für das Team — das ist typisch für den Laissez-faire-Führungsstil.
Die Führungskraft hält sich weitgehend zurück und gibt nur grobe Ziele vor, in den Arbeitsalltag mischt sie sich kaum ein.
Die Mitarbeitenden entscheiden selbst, wie sie Aufgaben angehen und wer was übernimmt.
Vorteile:

• große kreative Freiräume
• autonomes Arbeiten möglich

4. Transformationaler Führungsstil
Beim transformationalen Führungsstil geht die Führungskraft als inspirierendes Vorbild voran und vermittelt eine mitreißende Vision.
Sie regt Mitarbeitende zum Mitdenken an, unterstützt die persönliche Entwicklung und ermutigt sie, Verantwortung zu übernehmen und über sich hinauszuwachsen — Motivation kommt dabei von innen, nicht von außen.
Vorteile:

• hohe Motivation
• fördert Kreativität
• starke Identifikation mit Unternehmen / kaum Fluktuation
• gesteigerte Leistungsbereitschaft

Hierarchie

Ohne Über- und Unterordnung geht in Kanzleien nichts.
Schon Compliance- und Haftungsgründe machen eine Verantwortungshierachie notwendig.
Weisungs- und Kommunikationswege sind festgelegt.

Klare Hierachien
Kluge Kanzleigründer bzw. Umstrukturierer stellen klare Hierarchien mit klaren Aufgabenteilungen und besonders klaren, konsistenten (alle Entscheider sagen dasselbe) Anweisungen her, innerhalb derer alle Akteure freie Hand haben.
Das führt allseits zu dem Gefühl von Sicherheit, Orientierung und gesunder Grenzziehung.
Eine verlässliche Hierarchie

• vermittelt Orientierung: Jeder hat seinen Platz und weiß, was er darf und was nicht.
• signalisiert Verlässlichkeit: Klare Verantwortungsbereiche sowie Weisungs- und Kommunikationswege sind “von oben” festgelegt.
• sichert Arbeitsplätze: Mandatsbearbeitung, Mitarbeitendenführung und die Geschäftsentwicklung werden effizient gesteuert.
• begeistert Bewerber: Für das recruiting weisen klare Hierarchien Weg und Ziel der BewerberInnen.
• beeinflusst Arbeitsweisen: ABC Analyse kanzleiweit sorgt zuerst für die A-Aufgabenerledigung
• ermöglicht Delegation: (auch durch Angestellte) mit jeweils störungsfreier Erledigung
• entwickelt Unternehmenskultur:  Was heute nicht klappt, wird für morgen verbessert.
• erhöht Selbstbewusstsein:  Mehr Eigeninitiative beboten und gefordert in verlässlichen Grenzen

Innere Kündigung

Widerstand und Verweigerung sind die Symptome von innerer Kündigung.
Der innerlich Gekündigte hat nicht den Mut, die Kanzlei zu verlassen und drückt seine Unzufriedenheit nicht über die klare und faire Auseinandersetzung aus, sondern nutzt das zerstörerische Medium der passiven Aggression.

Leugnen und vertuschen
Wenn er angesprochen wird, verneint er die Leistungsreduktion und hat im schlimmsten Fall hämische Freude daran, wenn es zu Fehlentwicklungen kommt.

• Mitarbeiter, die innerlich bereits gekündigt haben, sind gefährliche Influencer der “Teamseele”, die unter ihnen schwer leidet.

Jural Leadership

Jural Leadership beschreibt spezielle Führungskompetenzen für Juristen und Rechtsanwälte, die auf die effektive Teambetreuung und moderne Kanzleikultur ausgerichtet sind.
Er verbindet klassische Managementmethoden mit den spezifischen Anforderungen des Arbeitsalltags in einer juristischen Arbeitsumgebung.

• Fokus auf Anwälte und Partner: Es beschreibt die Fähigkeit von Führungspersönlichkeiten in Kanzleien, nicht nur fachlich zu überzeugen, sondern auch Mitarbeiter (wie andere Anwälte, Rechtsanwaltsfachangestellte und das Sekretariat) aktiv zu führen.
• Kombination aus Fachlichkeit und Wertschätzung: Ziel ist es, flache oder starre Hierarchien durch einen modernen, wertschätzenden Umgang aufzulösen, ohne die juristische Präzision zu vernachlässigen.
• Teil einer modernen Kanzleikultur: Der Begriff taucht häufig in Leitfäden zur Kanzleientwicklung auf, um neben Fachkompetenz auch soziale Kompetenzen (Soft Skills) im juristischen Beruf zu stärken

Konflikte

Alle Konflikte im Verantwortungsbereich einer Führungskraft verantwortet diese Führungskraft, auch wenn sie sie nicht verursacht oder auslöst.
Wenn eine Führungskraft in ihrem Territorium einen Konflikt zwischen Mitarbeitern ungebremst ausbrechen lässt (Mobbing, Intrigen etc.), ist sie in dieser Rolle ungeeignet.

Was ist ein Konflikt?
Ein Konflikt ist eine stärkere, andauernde Spannung zwischen zwei oder mehr Personen, die nicht abhängig ist von einem Sachthema.
Ein Konflikt ist also nicht dasselbe sind wie ein Streit oder eine Meinungsverschiedenheit, sondern geht tiefer.
Konflike sind auf der Beziehungsebene angesiedelt, Streite auf der Sachebene.

Konfliktursache oder Konfliktauslöser?
Konfliktursachen liegen in der Vergangenheit und gehen oft tiefer als vermutet. Konfliktauslöser liegen in der Gegenwart und erscheinen Unbeteiligten oft harmloser als Wattebäuschchen.
Konfliktträger können oder wollen Ursachen und Auslöser ihres Konflikts selten selbst analysieren bzw. aussprechen.

Konflikte sind ganzjährig im Fasching
Konflikte verkleiden sich als Streit, Krankheit, Missgunst, Opfer, Atmosphäre, Sucht, Extremsport, Arroganz, Intrige, Kündigung, Straftat, Gewichtsproblem, Lüge, Misserfolg oder Sozialphobie.
Konfliktauslöser kommen intrapersonell (innerhalb einer Person) und interpersonell (zwischen mehreren Personen) in diesen Kategorien vor:

• Sprache / Nonsprache
• Rollen / Rollenwechsel
• Werte / Wertungen

Alle Konflikte haben eine positive Funktion
Konflikte sind als Frühwarnsysteme, Projektteam-Retter und Fortbildungsindikator unersetzlich. Sie indizieren sehr frühzeitig – in der Regel lange vor ihrem offiziellen “Ausbruch” -, dass ein Vorhaben gefährdet ist, eine Liebesbeziehung wackelt oder mindestens eine Person in einer Rolle überfordert ist.
Bevor ein Konflikt “ausbricht”, können Betroffene selbst schon feststellen: Etwas ist zu viel oder zu wenig, zu stark oder zu schwach, etwas kollidiert oder geht sich aus dem Weg.

• Der Chef selbst kann (und muss) dann sofort Maßnahmen einleiten (lassen), um das kleinste Konfliktsignal positiv und umgehend zu nutzen.

Kritikfähigkeit

Eine Führungskraft muss kritisieren können und kritisiert werden wollen.
Wenn eins davon fehlt, geraten Teams (und die Führungskraft selbst) in Schieflage, und Misstrauen breitet sich aus.

Kritik als Führungsinstrument
Eine Kritik an einem Mitarbeiter ist als Führungsinstrument weit entfernt von einer zielfernen Nörgelei.
Eine Kritik (Feedback) hat eine Struktur, ein Ziel, einen festen zeitlichen, räumlichen und inhaltlchen Rahmen.

Wer fähig ist zu kritisieren, muss auch fähig sein, Kritik anzunehmen.
Beides erfordert ein Bündel an Fähigkeiten, die vollstündig trainierbar sind (Einzige Voraussetzung: Der Wille, es zu lernen).
Anwaltliche Führungskräfte werden normalerweise kaum institutionell kritisiert.
Das ist schade für sie, denn sie wissen überhaupt nicht, wie sie wirken und wie sie ihre Wirkung verbessern könnten.

• In wenigen Kanzleien ist die “Kultur der umkehrbaren Botschaft” eingerichtet. Fragen Sie einen Coach, wie das geht.

Lob

Lob ist nicht dasselbe wie Anerkennung und beide sind nicht dasselbe wie Wertschätzung.
Erkennen Sie hier die Unterschiede:

Ein Lob würdigt einen Erfolg.
Ein Lob ist situativ, individuell und auf die konkrete Leistung bezogen.
Es kann unter 4 Augen ausgesprochen werden, wenn z.B. eine Schlechtleistung deutlich besser geworden ist.
Es kann aber auch über den Flur gerufen werden.

low performing

Der Umgang mit Minderleistern braucht faktenbaiertes Fingerspitzengefühl.
Ein Vorgesetzter muss rechtzeitig, strukturiert und in jedem Fall zukunftsgerichtet vorgehen.
Ziel ist es, die Ursachen zu analysieren, die Leistung durch gezielte Maßnahmen zu steigern oder – falls unumgänglich – arbeitsrechtliche Schritte vorzubereiten.

• Unterschreiten der Durchschnittsleistung um mehr als ein Drittel
• Erhebliche Verletzung der Hauptleistungspflicht (quantitativ oder qualitativ unzureichende Arbeitsleistung)
• Verstöße gegen arbeitsvertragliche Nebenpflichten

Die 20:70:10-Regel
Jack Welch (1935–2020, amerikanischer Top-Manager von General Electric und Schriftsteller) entwickelte die 20:70:10-Regel. Er fand für Low Performer in Betrieben deutliche Worte: Low Performer seien Mitarbeiter, die für ein Unternehmen sogar dann zu teuer sind, wenn sie ohne Lohn – also umsonst – arbeiten.
Der 20:70:10-Ansatz geht davon aus, dass Leistungspotentiale unter Mitarbeitern hoch differenziert aufgeteilt sind. So sind 20 Prozent aller Arbeitnehmer die Leistungsträger, also ‚high potentials‘ oder ‚top performer‘. Dagegen leisten 70 Prozent durchschnittliche Arbeit. 10 Prozent aller Mitarbeiter sind sogenannte Low Performer, deren Arbeitsleistung weit unter den Erwartungen des Unternehmens liegt.

Auswirkungen auf Mitarbeiterführung
Low Performance von Mitarbeitern bindet viel Zeit der Führungskräfte, belastet das Team und gefährdet die Motivation der Leistungsträger, wenn Minderleistung unkommentiert bleibt.
Sie erfordert ein klares, strukturiertes Handeln, um eine Abwärtsspirale im Betrieb zu verhindern.

• Auswirkungen auf das Team: Gute Mitarbeiter verlieren den Antrieb, wenn faule Kolleginnen und Kollegen ohne Konsequenzen bleiben.
• Überlastung: Das restliche Team muss die fehlende Leistung oft auffangen, was zu Erschöpfung und Fehlern führt.
• Schlechtes Betriebsklima: Ungelöste Leistungsprobleme erzeugen Frust und eine spürbare Anspannung im Arbeitsalltag.
• Auswirkungen auf die Rolle der Führungskraft: Hoher Zeit- und Energieaufwand: Gespräche, Dokumentationen und Betreuungsversuche kosten die Chefin oder den Chef viel Kraft. Wer wegschaut, verliert die Autorität und das Vertrauen des gesamten Teams.
• Notwendigkeit zu klarer Kante: Führungskräfte müssen lernen, Missstände offen anzusprechen und Grenzen zu setzen.

Loyalität

Im Unterschied zu Treue und Folgsamkeit beschreibt Loyalität einen individuellen Wert.
Loyale Menschen suchen sich schon im recruiting Arbeitgeber aus, die es verdienen, unterstützt zu werden.
Loyalität ist also keine lineare Folge eines Chefverhaltens, sondern die Bedingung für das Einchecken.

Loyalität schaffen und erkennen
Engagierte und loyale Mitarbeiter sind produktiver, weniger wechselwillig und tragen zu einer positiven Unternehmenskultur bei.
Eine Kultur der Anerkennung und eine vertrauensvolle Arbeitsumgebung fördern ihre Loyalität.
Kanzleien, die in die Weiterbildung und Karrierechancen ihrer Mitarbeiter investieren, erhöhen die langfristige Zufriedenheit und Identifikation mit der Firma.

Kosteneinsparungen durch geringere Fluktuation
Jede Kündigung bringt erhebliche Kosten mit sich, sei es durch die Rekrutierung neuer Talente, Einarbeitung oder den Verlust von Fachwissen. Loyalität senkt die Fluktuationsrate und reduziert diese Kosten.

Höhere Produktivität und Effizienz
Loyale Mitarbeiter sind oft motivierter und engagierter, wodurch sie ihre Aufgaben effizienter und mit höherer Qualität erledigen.

Positives Teamklima
Eine loyal geprägte Belegschaft stärkt den Zusammenhalt. Dies führt zu besserer Zusammenarbeit und einem Arbeitsumfeld, in dem Innovation und Kreativität gedeihen können.

• Durch Umfragen und gezielte Kennzahlen (z. B. eNPS) können Unternehmen die Loyalität analysieren und gezielt Maßnahmen zur Verbesserung ableiten.

Mitarbeiterbeteiligung

Mitarbeiterbeteiligung beteiligt Beschäftigte aktiv mit dem Erfolg und den Entscheidungen eines Unternehmens.
Sie dient als strategisches Instrument, um Motivation, Eigenverantwortung und Bindung zu stärken, indem sie über klassische Weisungsstrukturen hinausgeht.

Mitarbeitergespräch

Ein Mitarbeitergespräch ist ein strukturiertes, zielführendeses Gespräch zwischen Chef und Mitarbeiter.
Es dient dem Austausch über Leistungen, Ziele, Zusammenarbeit und Entwicklungswünsche.
Hauptziele sind die Steigerung der Motivation, die Förderung der Zufriedenheit und das Lösen von Problemen.
Es gibt

• das Kritikgespräch
• das Feedbackgespräch
• das Projektplanungsgespräch
• das Jahresmitarbeitergespräch
• das Einstellungsgespräch

Mitarbeitermotivation

Mitarbeitermotivation ist der Schlüssel, um Leistung, Zufriedenheit und Bindung von Beschäftigten zu sichern.
Es gibt die extrinsische (durch Anreize von außen gesteuerte) und die intrinsische (durch inneren Antrieb  gesteuerte) Motivation, wobei moderne Führung vor allem auf den inneren Antrieb setzt.

Selbstbestimmungstheorie
Nach der Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory von Edward L. Deci und Richard M. Ryan) entsteht starke Motivation im Arbeitsalltag durch drei psychologische Grundbedürfnisse:

Mobbing

Mobbing ist ein Modewort wie Coaching, Burn-Out oder Nachhaltigkeit.
Es wird im beruflichen, schulischen oder privaten Umfeld ähnlich beliebig verwendet wie z.B. das Wort nett: Jeder versteht etwas anderes darunter und keiner hat die definitorische Hoheit.
Einer fühlt sich bereits gemobbt, wenn er mehrfach kritisiert wird. Ein anderer erst, wenn er mehrfach physische oder psychische Gewalt erlebt. Ein Dritter, wenn er gekündigt wird etc.

Juristisches in Kürze zu Mobbing
In deutschen Gesetzen kommt das Wort nicht vor:
Wegen Unschärfe hat das Bundesarbeitsgericht eine bis dahin vor Gericht verwendete juristische Definition von Mobbing 2007 aufgelöst.
Das Wort Mobbing kommt auch im Strafrecht nicht vor; diverse strafrechtlich relevante Vergehen, die durch dieses Wort umgangssprachlich zusammengefasst sind, werden in einem gerichtlichen Verfahren einzeln beurteilt.

Strukturell begünstigtes Mobbing
Je besser die Konjunktur, desto weniger Mobbing ist strukturell notwendig. Mobbing als Kampf um Ressourcen (Arbeitsplätze, Aufstiegschancen, Gehalt) hat die Aufgabe, soziale Sanktionen (Arbeitslosigkeit, Armut, gesellschaftliche Ächtung) gering zu halten oder zu vermeiden.

Organisatorisch begünstigtes Mobbing
Alle Führungsfehler – darunter vor allem das berüchtigte situative Nicht-Hinsehen und das ebenso tragische Laissez-faire – verunsichern Mitarbeiter und begünstigen Mobbing. Als Ursachen für Mobbing gelten weiter

• fehlende oder unklare Anweisungen
• zu viel oder zu wenig Spielraum
• keine oder zu viel Kontrolle von Arbeitsergebnissen
• keine oder viel zu detailreiche Delegation
• widersprüchliche Aussagen
• Hierarchiefurcht der Entscheider
• alle Mängel in der Kommunikations- und Informationsstruktur
• ungerechte Arbeitsverteilung
• Über- und Unterforderung und Kooperationszwänge

Durch die Wahl der Teamrolle begünstigtes Mobbing
Mobbing-Opfer sind Omegas, Mobbing-Täter sind Gammas. So weit das Vorurteil.
Das sind Teamtypen, und jeder wählt seine Teamrolle selbst.
Jeder Leser kann in seinen Teams mit Hilfe dieser fahrlässig groben Einordnung selbst analysieren, ob und wie Mobbing in seinen Teams vorliegt.

Nachfolgeplanung:

Das rechtzeitige Übergeben von Mandaten und Partnerstrukturen an die nächste Generation ist eine wichtige Voraussetzung für Planbarkeit und Kommunikation im Team.
Eine gute Nachfolgeplanung sichert das Unternehmen ab, indem sie den Weg für neue Chefs vorbereitet. Gleichzeitig sorgt eine starke Mitarbeiterführung dafür, dass Talente im Betrieb bleiben und für Aufgaben bereit sind.

Verbindung von Nachfolge und Führung
Kluge Vorgesetzte erkennen lange vor dem Generationenwechsel Stärken, geben Feedback und planen individuelle Lernschritte sowie ggfs. neue Rollen ihrer Mitarbeiter.
Im Einzelnen werden sie

• Wissen sichern: Wichtiges Know-how bleibt im Team, weil Übergaben und Aufgaben rechtzeitig geteilt werden.
• Motivation steigern: Mitarbeitende sehen echte Aufstiegschancen und bleiben dem Unternehmen länger treu.
• Verantwortung übertragen: Führungskräfte lassen Talente schrittweise in neue Aufgaben hineinwachsen

Offenheit

Offenheit in der Mitarbeiterführung bedeutet, transparent zu kommunizieren, echtes Vertrauen aufzubauen und einen sicheren Raum für Meinungen und Fehler zu schaffen.

Warum Offenheit wichtig ist
Ehrliche Worte der Führungskraft binden das Team emotional an das Unternehmen. Angestellte trauen sich, eigene Ideen zu nennen oder Probleme anzusprechen. Fehler werden nicht vertuscht, sondern gemeinsam als Chance zum Lernen genutzt. Transparente Infos nehmen Ängste vor unklaren Situationen oder Veränderungen.

• Offenheit fördert die Motivation, stärkt den Zusammenhalt im Team und hilft dabei, schneller auf Veränderungen zu reagieren.

Onboarding

Gutes Einbinden neuer Mitarbeiter, damit sie die Kultur vom ersten Tag an erleben.
Es umfasst alle organisatorischen, fachlichen und sozialen Maßnahmen – von der Vertragsunterzeichnung bis zum Ende der Probezeit –, damit sich die neuen Arbeitskräfte schnell wohlfühlen und produktiv arbeiten können.

Die 5 Phasen des Onboarding:

1. Preboarding
Zeit zwischen Vertragsunterschrift und erstem Arbeitstag. Versand von Willkommenspaketen und Vorbereitung der IT-Ausrüstung. Abbruch von Unsicherheiten durch regelmäßigen Kontakt.

2. Begrüßung (Der erste Tag/Woche):
Herzlicher Empfang im Team und Vorstellung wichtiger Ansprechpersonen. Rundgang durch das Unternehmen oder Einrichtung der Zugänge bei Remote-Arbeit. Übergabe von Arbeitsmaterialien und Einführung in die grundlegenden Büroregeln.

3. Einarbeitung (Orientierungsphase):
Fachliche Einführung in die konkreten Aufgaben und internen Prozesse. Zuweisung eines festen Mentors oder Buddys für Fragen. Erste kleinere Erfolgserlebnisse und regelmäßige Feedbackgespräche.

4. Integration (Lern- und Wachstumsphase):
Selbstständiges Arbeiten an Projekten nimmt zu. Tiefes Verstehen der Unternehmenskultur und Aufbau von Netzwerken im Betrieb. Zwischenbilanz und Auswertung zum Ende der Probezeit.

5. Konsolidierung (Stabilität und Langzeitbindung):
Abschluss der Probezeit und Übernahme voller Verantwortung. Übergang in die reguläre Zusammenarbeit und kontinuierliche Weiterentwicklung. Letzte Feedbackschleifen zur Optimierung des Onboarding-Ablaufs.

Problemlösungskompetenz

Probleme zu lösen, das ist eine zentrale Fähigkeit einer Führungskraft.
Dazu gehören Flexibilität, Kreativität und eine optimistische Grundhaltung.

Optimismus als Wert
Führungskräfte müssen schon bei der Einstellung ihren Optimismus als Grundhaltung beweisen.
Denn Verständnis von Gruppenprozessen oder Kommunikationspraktiken kann man lernn, Optimismus nicht.
Wie alle anderen “Kinderwerte” ist er schon vor der Einschulung antrainiert und bleibt ein Leben lang.

Herausforderungen antizipieren
Problemlösungskompetenz in der Mitarbeiterführung ist die Fähigkeit einer Führungskraft, Herausforderungen früh zu erkennen, zu analysieren und das Team so anzuleiten, dass effektive Lösungen entstehen.

• Kluge Führungskräfte fordern ihre Mitarbeiter auf und befähigen sie, selbstständig an Lösungen mitzuwirken.

Resilienz

Resilienz in der Mitarbeiterführung bezeichnet die Fähigkeit einer Führungskraft, die psychische Widerstandskraft des eigenen Teams zu stärken und in Krisen, bei hohem Stress oder ständigen Veränderungen handlungsfähig und gesund zu bleiben.
Sie ist keine angeborene Eigenschaft, sondern ein trainierbarer Prozess, der das Team stabilisiert und langfristig den Erfolg sichert

Resilienz als Kinderwert
Die Entwicklung von Resilienz hängt von den Erfahrungen der ersten Lebensjahre eines Menschen ab.
Gene, die Stresshormone hemmen, werden in den ersten Lebensjahren durch eine feinfühlige und liebevolle Betreuung begünstigt.

Fehlende Resilienz und Fluktuation
Eine mangelnde Resilienz in der Führung hat in erster Linie direkte Auswirkungen auf die Mitarbeitenden.
Wenn Führungskräfte unter Stress unklar oder chaotisch kommunizieren, fehlt dem Team die Orientierung.
Eine solche unsichere oder reaktive Führung kann nach sich ziehen, dass Mitarbeitende sich eher nach stabileren Alternativen umsehen.

Fehlende Resilienz und Fehlerfurcht
Darüber hinaus fördert eine mangelnde resiliente Führung die Angst vor Fehlern im Team, bzw. die psychologische Sicherheit leidet und das Vertrauen in die Führungskraft sinkt.
Das wiederum schmälert Eigeninitiative und Innovationskraft.

Rollenkonflikt

Rollen und Rollenkonflikte eines Anwalts in der Kanzlei überfordern alle Anwälte.
Sie haben nicht damit gerechnet, dass jeder von ihnen automatisch etwa zehn Hauptrollen pro Tag spielt, ohne jemals zu schauspielern.
Manche dieser Rollen hängen eng zusammen.
Und alle haben mit Zeitmanagement zu tun.

Unternehmerrollen lernen
Die anwaltliche Ausbildung vernachlässigt Unternehmerrollen (in der folgenden Tabelle links), obwohl „Unternehmer sein“ vom ersten Tag der Zulassung an für viele Anwälte „eine Rolle spielt“ im Anwaltsalltag:

Rolleninkongruenzen sind Ursache von Misserfolgen, Streit und Stress
Was passiert, wenn Sie gerade eine hitzige telefonische Auseinandersetzung mit Ihrem Gegner hatten und danach Türen knallend und schimpfend in das Zimmer Ihrer Assistentin rennen?
Sie haben ein Verhalten aus der Rolle Berater (Telefonat mit Mandanten) in die Rolle „Chef“ ungebremst übertragen und dort für die Gefahr eines Missverständnisses gesorgt.
Ihre Assistentin könnte den Grund Ihres Zustandes auf sich beziehen und glauben, sie selbst habe etwas falsch gemacht.

Was ist Rolleninkongruenz?
Von „Rolleninkongruenz“ redet ein Coach, wenn Attribute der einen Rolle (Verhaltensweisen, Kleidung, Körpersprache, Sprachniveau, Fähigkeiten und innere Überzeugungen) ungebremst einer anderen Rolle zugeordnet werden – und dort unpassend sind.
Diese Attribute sind „inkongruent“ (nicht deckungsgleich) zur Rolle.

Folgen inkongruenter Rollenbesetzungen
Inkongruente Rollenbesetzungen führen zu inneren Kündigungen, Streit und einem miesen Arbeitsklima. Doch das ist leider noch nicht alles: Inkongruente Rollenbesetzungen gefährden das gesamte soziale Umfeld.
Sie treten immer dann auf, wenn das Verhalten nicht zur Rolle, die Fähigkeiten nicht zu den Werten und die Umgebung nicht zu den Zielen passt.

Einige Beispiele:

• Wer als Akquisiteur wartet, bis ein Kunde einen Bedarf signalisiert, gefährdet seine Umsätze.
• Wer als Berater mit dem Mandanten genauso spricht wie mit dem Kegelbruder, überlädt das Mandatsverhältnis mit Konflikten.
• Wer als Verhandler aus wohlüberlegten strategischen Gründen rücksichtslos gegen die Interessen der Gegenseite agiert hat, produziert mit demselben Verhalten im Auto auf dem Rückweg in der Rolle des Verkehrsteilnehmers Tote und Verletzte.
• Wer als Chefin nicht delegiert bzw. das Delegierte nicht kontrolliert, gefährdet Kanzlei- Umsätze.
• Wer als Einzelanwalt keine Kooperationen oder strenge Spezialisierungen anstrebt, entfernt sich vom Markt.

Systemische Führung

Organisationen, Gruppen und Teams sind auch in Kanzleien komplexe soziale Systeme.
Daher setzen sie unter einer autoritären Führung mit klaren Ansagen nicht genug Energie frei; Eigenheiten (Interessen, Persönlichkeiten, Wünsche) der Akteure kommen dazwischen und torpedieren Erfolge.
Systemische Führung legt den Schwerpunkt deshalb von vornherein auf Beziehungen, Kommunikation und das Verständnis der Interaktionen innerhalb des Systems.

Ein systemischer Führungsstil zeigt

• ganzheitliches Denken: Systemische Führung betrachtet Organisationen und Teams als Ganzes und berücksichtigt die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Teilen des Systems.
• reflexives Handeln: Systemische Führungskräfte reflektieren kontinuierlich ihr eigenes Verhalten und die Auswirkungen ihres Handelns auf das System. Sie sind offen für Feedback und bereit, ihr Verhalten anzupassen, um positive Veränderungen zu fördern.
• Partizipation und Empowerment: Systemische Führungskräfte ermutigen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich aktiv am Entscheidungsprozess zu beteiligen und Verantwortung zu übernehmen. Sie schaffen eine Umgebung, in der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich gehört und unterstützt fühlen.
• Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Systemische Führungskräfte sind flexibel und können sich an sich ändernde Bedingungen und Anforderungen anpassen. Sie erkennen die Komplexität von Organisationen an und sind bereit, alternative Lösungswege zu erkunden.
• Sinnstiftende Kommunikation: Systemische Führungskräfte kommunizieren klar und verständlich und schaffen eine gemeinsame Vision und Ausrichtung für das Team oder die Organisation. Sie fördern den Austausch von Ideen und Feedback und stärken dadurch das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Motivation der Mitarbeitenden.

Teamcoaching

Alle drei Teamarten haben unterschiedliche Funktionen in der Kanzlei:

• Gruppe: Eine “Gruppe” innerhalb einer Kanzlei besteht aus Personen derselben Hierarchiestufe, die üblicherweise nicht im Alltag zusammenarbeiten. Beispiele:Alle Assistenten bilden eine solche Gruppe, alle angestellten Anwälte eine andere, alle business developer (HR, IT, CRM, Controlling) eine dritte und alle Entscheider bzw. Seniorpartner eine vierte.
  In kleinen Kanzleien ist eine solche “Gruppe” auch eine Einzelperson.
• Dauerteam: Ein Dauerteam innerhalb einer Kanzlei bearbeitet alle Stufen eines Mandates von der Anfrage bis zur Rechnung. Es besteht aus Personen diverser Hierarchiestufen, die kontinuierlich im Alltag zusammenarbeiten.
  Alle Mitarbeiter eines Standorts können ein solches Team sein, die Arbeitsrechtler und Steuerrechtler zusammen mit ihrer Assistenz ein weiteres und die gesamte Kleinkanzlei ein drittes (z.B. zwei Assistenten und ein Anwalt).
• Projektteam: Normalerweise ist das die einzige Formation, die bewusst, zielgerichtet und zeitlich begrenzt eingesetzt wird.
  Immer, wenn ein großes Mandat durch mehrere Rechtsgebiete und Beratungsschritte bearbeitet wird, gründet sich ein Projektteam.
  Es ist immer in unterschiedlicher Hierarchien und rein nach Expertise zusammengesetzt, hat einen scharfen Aufgabenfokus und einen festen Zeitrahmen.
  In Kleinkanzleien können Dauerteams immer auch Projektteams sein.

Teamfähigkeit

Wenn die egoistischen Ziele eines Menschen zugunsten denen des Teams zurückstehen, dann ist ein großes Maß an Teamfähigkeit gegeben.

Der Fußballer, der vor dem gegnerischen Tor den Ball an den Mitspieler abgibt, damit der ein Tor schießt, zeigt dann Teamfähigkeit, wenn er auch selbst hätte erfolgreich schießen können.

Der Mitarbeiter ist dann teamfähig, wenn er zum Wohle aller auf seinen Feierabend verzichtet, damit eine Aufgabe gemeinsam erledigt werden kann.

Wer das nur tut, damit er nicht abgelehnt wird, der ist auf einem guten Weg, aber noch nicht ganz angekommen. Das ist er erst, wenn die Entscheidung intrinsische Motive hat.

Teamfähigkeit kann insofern gelernt werden, dass positive Verstärker wie Lob und Anerkennung dann eingesetzt werden, wenn der Mitarbeiter zum Wohle aller handelt. Er kann dann lernen, über Kooperation liebenswert und gut genug zu sein.

Umgang mit Fehlern

Keine Fehlerkultur gibt es nicht.
Wo ein Fehler vertuscht, verharmlost, anderen in die Schuhe geschoben und ihr Produzent bestraft, gemieden oder in der Hierarchie zurückgestuft wird, zeigt sich eine restriktive Fehlerkultur.
In einer Kanzlei mit konstruktiver Fehlerkultur ist konstruktives Fehlermanagement für alle Mitarbeiter und alle Partner so normal wie Zähne putzen: Fehler werden unverzüglich entdeckt, gemeldet, beschrieben, kategorisiert, allen anderen schriftlich mit Lösung vorgetragen – und niemals wiederholt.

• Eine offensive Fehlerkultur einzurichten, gelingt nur topdown (“von oben nach unten”) und durch alltägliche Vorbildfunktion der Partner.

Wo ein Fehler nicht definiert ist, kann auch keiner gemacht werden?
War das wirklich ein Fehler? Dann müssten wir einschreiten.
Oder war es doch nur dessen harmloses Alltagspendant Missverständnis, Irrtum oder der berühmte Griff ins Klo? Die einen sagen so, die anderen so:

• Ist ein vierseitiger Schriftsatz mit einem Kommafehler “fehlerfrei”? Ist es nicht eher grandios (und keineswegs ein Fehler), wenn die Assistentin die Daten des neuen Mandanten aufnimmt, obwohl das sonst ihr durch Mikromanagement infizierter Chef macht?
• Wenn der Partner wegen seiner ständigen extremen Zeitnot immer wieder unklar delegiert, wo liegt dann der Ursprungsfehler? Und wie viele Fehler folgen daraus?
• Geht es gerade noch als “zulässige Abweichung vom fehlerfreien Soll” durch, wenn einer der Partner nicht-lukrative Mandate annimmt, obwohl sich alle Partner vor Monaten dagegen entschieden hatten?
• Darf in einer Abteilung einer ungestraft etwas falsch machen, wofür ein anderer in einer Abteilung eine Abmahnung kassiert?
• Und: Dürfen haftungsträchtige Mandate überhaupt noch angenommen werden?

Verantwortung

Verantwortung in der Mitarbeiterführung ist das Fundament für Vertrauen, Leistung und Motivation.
Sie bedeutet, dass Führungskräfte den Rahmen für klare Aufgaben setzen, Entscheidungen absichern und gleichzeitig Eigenverantwortung im Team fördern, statt durch ständige Kontrolle (Mikromanagement) blockierend zu wirken.

Eine Führungskraft trägt die Verantwortung für die

• Zielerreichung ihres Teams
• Teamleistung insgesamt
• Entwicklung und Motivation der Mitarbeiter
• Einhaltung von Recht und Sicherheit im Betrieb
• operativen Abläufe

Arten der Verantwortung

Disziplinarische Verantwortung: Durchsetzung von Unternehmensregeln, Personalentscheidungen und Arbeitsorganisation.
Fachliche Verantwortung: Steuerung von Projekten, Qualitätssicherung und das Treffen wichtiger Entscheidungen.
Rechtliche Verantwortung / Fürsorgepflicht: Schutz von Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz (Arbeitsschutz) sowie Haftung bei Pflichtverletzungen.
Soziale Verantwortung: Förderung von Talenten, faires Konfliktmanagement und der Erhalt eines guten Betriebsklimas.

Vorbildfunktion

Vorbild macht das Bild.
Eine “vorbildliche” Führungskraft prägt Werte, gibt Orientierung und beeinflusst die Leistung des Teams durch Taten statt Worte.
Glaubwürdigkeit entsteht, wenn das eigene Handeln mit den geforderten und proklamierten Werten des Unternehmens übereinstimmt.

Vorbildliches Führungsverhalten:
Stehen Sie zu Fehlern und suchen Sie nach Lösungen, anstatt Schuldige zu suchen.
Behandeln Sie alle Teammitglieder fair und hören Sie aktiv zu.
Setzen Sie auf Empowerment und klare Ziele, statt das Team zu kontrollieren.
Zeigen Sie Haltung und bleiben Sie in schwierigen Zeiten stabil und ansprechbar.

Zwei Negativbeispiele:

• Wenn das brillant formulierte Leitbild an alle Mitarbeiter der Kanzlei ausgegeben wurde und der Chef sich selbst nicht daran hält, braucht in dieser Umgebung niemand ein Leitbild. Kündigung wegen Respektlosigkeit ist ratsam.
• Führungspersonen verpassen ihren Mitarbeitern eine Schulungseinheit in “Wertschätzender Kommunikation”, kommen selbst aber grußlos aus dem Firmenaufzug? Sofortige Degradierung des Chefs wäre die einzige Lösung.

Werteorientierte Führung

Werte bilden den inneren Kompass für das Verhalten einer Führungskraft.
Sie bestimmen, wie Entscheidungen getroffen, Konflikte gelöst und Mitarbeitende motiviert werden.

Zentrale Werte in der Führung sind
Vertrauen: Grundlage für Delegation und eigenverantwortliches Arbeiten
Wertschätzung: Anerkennung der Leistung und der Person / Persönlichkeit
Integrität: Ehrliches, berechenbares und moralisch integres Handeln
Authentizität: Übereinstimmung von Worten und Taten (Walk your talk)
Verantwortung: Einstehen für das Team und die Ergebnisse

Die Werte eines Chefkochs
Hat man diese für einen persönlich wichtigen Werte herausgearbeitet, dann muss man sie im Führungsalltag konsequent durchziehen. So hat ein neuer Chefkoch seine Mannschaft demotiviert, weil er ‚hinter dem Rücken Lästereien‘ in seinem Beisein geduldet hat.
Auf Nachfragen, warum er hier nicht eingreifen wollte, verwies er auf ‚Kindergarten‘ und ‚unwichtig‘.
Die Mitarbeiter quittierten den Werteverlust mit häufigeren Krankmeldungen und Leistungsabfall.

Wertschätzende Führung

Wertschätzung gehört zu den am meisten missbrauchten Begriffen im Führungsmanagement.
Im schlimmsten Fall wird es endgültig zu einem Modewort, das von allerlei Selbstfindungsgetöse umweht und wie eine heilige Reliquie von ganz weit außen (also folgenlos für den eigenen Alltag) verehrt wird.

Lob, Anerkennung oder Wertschätzung?
Um die Definitionen zu ordnen, hier zunächst eine Abgrenzung:

Work-life-balance

Noch so ein grausames Modewort.
“Work” und “Life” in einer Art Gegensatz zu sehen, das folglich eine “Balance” braucht, das zeichnet bestimmte Menschengruppen und Arbeitsumfelder sowie diese Denkweisen aus:

Ich gehe zur Arbeit, um was zu lachen zu haben
Wer mehrmals in der Woche so denkt, muss evtl. sein Privatleben überdenken, heiraten, sich trennen, umziehen, sich mit den Kindern versöhnen, neue Freunde oder Hobbies kennen lernen.
Wem die Arbeit Freude macht und wer als sinnstiftend erlebt, was er oder sie da tut, der ermüdet langsamer als ein Mitarbeiter, der monotone und sinnentleerte Aufgaben übernimmt.
Neigungen und Talente des Mitarbeiters kommen voll zur Geltung und machen ihn selbstbewusst.
Er freut sich auf den nächsten Arbeitstag.

Ich gehe nach Hause, um was zu lachen zu haben
Wer mehrmals in der Woche so denkt, muss evtl. seinen Job überdenken, Fortbildungen machen, kündigen, auswandern oder sich selbständig machen.
Wem die Arbeit keine Freude macht und wer als monoton erlebt, was er oder sie da tut, der ermüdet viel schneller als ein Mitarbeiter, der sinnstiftende Aufgaben übernimmt.
Neigungen und Talente des Mitarbeiters kommen nicht zur Geltung und zerstören sein Selbstbewusstsein.
Er fürchtet den nächsten Arbeitstag.

Young Professionals

Die Young Professionals sind ausgelernte oder ausstudierte junge Mitarbeiter, die in den Firmen oft als Trainees und günstige Praktikanten an Land gezogen werden.

Young Professionals in Führungsaufgaben
Wenn sie in Führungsaufgaben gelangen, haben sie schon des Alters wegen Akzeptanzprobleme.
Sie müssen eigene Fachkompetenz und eigene sozialer Kompetenz noch erweitern, um akzeptiert zu werden.
Sie müssen sich als junge Vorgesetzte Respekt verschaffen, ältere Teams leiten und einen modernen, kooperativen Führungsstil etablieren, der auf Augenhöhe statt auf reiner Hierarchie basiert.

Typische Herausforderungen

• Autorität & Akzeptanz: Zweifel am eigenen Alter oder der geringeren Berufserfahrung im Vergleich zu langjährigen Mitarbeitenden.
• Sandische Position: Der Spagat zwischen den Erwartungen der oberen Geschäftsführung und den Bedürfnissen des eigenen Teams.
• Umgang mit Konflikten: Das sichere Lösen von Meinungsverschiedenheiten und professionelle Anwenden von Einwandbehandlung statt Ausweichen.

Zielstrebigkeit

Zielstrebigkeit ist im Deutschen eng konnotiert mit dem Begriff Fleiß .
Doch reicht dieser für eine Führungskraft nicht aus, um das Team erfolgreich und auerhaft zu motivieren.

Zielsetzung und Anstrengungsbereitschaft
Die humanistische Psychologie beschreibt, dass Menschen grundsätzlich als strebende, wissbegierige Wesen geboren werden. Blockiert wird dieser Wissensdrang von Erfahrungen in den ersten Lebensjahren, die Autonomie- und Expeditionsbestrebungen des Kleinkindes vereitelt haben, z. B. durch strenge und einengende Mütter.

Bedeutung der Zielstrebigkeit für den Führungsstil

• Orientierung geben: Klare Wege verhindern Verwirrung im Team.
• Fokus behalten: Ablenkungen durch Nebensächlichkeiten werden reduziert.
• Vorbildfunktion: Eine entschlossene Haltung überträgt sich auf die Mitarbeitenden.

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