1. Beschwerden

Beschwerden sind kostenlose Fortbildungsveranstaltungen.

Der Einzige, der seriös Auskunft geben kann über die Außenwirkung Ihrer Kanzlei ist der, der Sie bezahlt.
Wenn der Mandant Abläufe, Prozesse und Versprechen Ihrer Kanzlei kritisiert, sind diese unbedingt optimerungsbedürftig.

• Beschwerdeführer werden oft verdächtigt, “schwierige Mandanten” zu sein. Diese Sicht auf den Kritiker “in den eigenen Reihen” beschädigt die ganze Kanzlei. Sie zeigt bereits den anwaltlichen Unwillen, kritisch auf eigene suboptimale Kanzleiorganisation zu schauen.
• Der einzige schwierige Beschwerdeführer ist in allen Zeiten derjenige, der seine Beschwerde verheimlicht. 

Wer sich über Sie beschwert, ist mit Ihrer Leistung verbunden.

Wie oft haben Sie sich schon über eine Dienstleistung oder ein Produkt beschwert, wenn Sie dieses nicht attraktiv fanden?
Niemand macht sich die Mühe, eine Bescherde laut dem Verursacher gegenüber zu äußern, wenn er

• 1. nicht mit dem Verursacher persönlich verbunden ist
• 2. nicht mit dem Produkt verbunden ist
• 3. sich durch die Beschwerde keinen eigenen Vorteil verspricht.

Der Vorteil des Beschwerdeführers

Hier, mitten im Mandat, ist der Vorteil für den Mandanten enorm: Der Anwalt ist vor kurzem ein Minderleister gewesen, und wenn er das wiederholt, verlieren wir Zeit / Energie / Vertrauen oder gar den Prozess.

Engagierte Mandanten zeigen ungeschminkt, was in der Kanzlei nicht funktioniert.
Wer mit einer Beschwerde professionell umgeht, gewinnt nicht nur den Respekt seines Kunden zurück, sondern auch eine der wertvollsten Ressourcen für die Weiterentwicklung der Kanzlei.

Beschwerden sind kostenloses externes Feedback.
Sie machen sichtbar, wo Potenziale liegen und dienen als strategisches Instrument zur Steuerung von

• Qualität
• Risiken
• Reputation

Notwendigkeit des Beschwerdemanagements

Der Kritiker erwartet eine professionelle, transparente und zügige Bearbeitung seiner Beschwerde.
Daher ist entscheidend, was Kanzleien aus diesen Rückmeldungen lernen.

Strategischer Mehrwert der Kritisierten
Ein modernes Beschwerdemanagement verarbeitet Beschwerden nicht nur, sondern erzeugt strategischen Mehrwert.
Beschwerden dienen als Frühindikator für Schwachstellen in der Kommunikation.
Sie liefern verwertbare Daten über Ursachen, wiederkehrende Muster und Verbesserungsbedarf.

Zentral und für alle gültig: Beschwerdemanagement
Ohne zentrale Steuerung, klare Prozesse und einheitliche Dokumentation entsteht ein Flickenteppich an Lösungen, der Transparenz verhindert, Risiken erhöht und Organisationen schnell an ihre Belastungsgrenzen führt.
Dies ist einer der Hauptgründe, warum bestehende Systeme häufig überlastet sind.

Verbsserungspotenzial
Entscheidend sind dabei transparente Abläufe, verlässliche Antwortzeiten, skalierbare Systeme und ein präzises Reporting, das fundierte Entscheidungen ermöglicht und Verbesserungspotenziale früh erkennbar macht.

Professionelle Beschwerdeverfahren

• schaffen Nachvollziehbarkeit für Mandanten
• senken das Risiko weiterer Beschwerden
• sparen viel Zeit
• stärken die Reputation.

Umgang mit Beschwerden

Entscheidend ist jedoch, wie Organisationen mit diesen Rückmeldungen umgehen.

Entscheidend ist jedoch, wie Organisationen mit diesen Rückmeldungen umgehen. Regulierte Branchen und der öffentliche Sektor stehen hier besonders unter Druck. Doch auch Unternehmen in anderen Bereichen profitieren von klaren Strukturen und verlässlichen Abläufen.

Mitarbeitende qualifizieren

AssistentInnen sind der Schlüssel zu einem funktionierenden Beschwerdemanagement.
Sie “kriegen die Beschwerde ab”, ohne sie zu verantworten.
Sie sind es also auch, die trainiert werden müssen im unmittelbaren Umgang damit.

Daher braucht es ein systematisches Qualifizierungs‑ und Einsatzkonzept, das sowohl den Start als auch die fortlaufende Weiterentwicklung unterstützt.

Dazu gehören:

• Kapazitäts- und Einsatzplanung, die sicherstellt, dass ausreichend geschulte Mitarbeitende verfügbar sind und Belastungsspitzen zuverlässig abgefedert werden können.
• Gezielte Trainings, die Gesprächsführung, Deeskalation, Dokumentationslogik und fachliche Kriterien vermitteln und damit eine konsistente Bearbeitung ermöglichen.
• Begleitete Einführungs- und Stabilisierungsphasen, in denen Qualitätssicherung, enges Monitoring und kurze Feedbackzyklen helfen, Abläufe zu verfeinern, Routinen aufzubauen und Mitarbeitende im täglichen Umgang mit Beschwerden zu stärken.

Richten Sie Feedback Systeme ein.

Sie dokumentieren den Wunsch nach Qualitätsoptimierung.
Beschwerdemanagement hat rhetorische und organisatorische Komponenten. Es

• bezeichnet die Gesamtheit aller Maßnahmen in einer Kanzlei, die dazu führen, dass sich der verärgerte Mandant nicht nur beruhigt, sondern die Kanzlei gerade wegen ihres aktiven Umgangs mit eigenen Fehlern weiter empfiehlt
• birgt eine wichtige unerlässliche Chance, den Kunden zufrieden zu stellen. Ein unzufriedener Mandant macht eine durchschnittlich 10-fache unverlangte Antiwerbung!
• liefert unverzichtbare Hinweise auf den Lernbedarf innerhalb der Kanzlei. Stärken und Schwächen werden offen und furchtlos thematisiert, Fehler von Mitarbeitern und dem Anwalt selbst aufgedeckt, damit sie kein zweites Mal passieren.
• stärkt das Team: die Assistentin ist angewiesen, genauen Zeitpunkt, Art und Häufigkeit der Verfehlung zu notieren, sich im Namen der Kanzlei zu entschuldigen und dem Mandanten zu versprechen, sich persönlich um die Erledigung zu kümmern.
• Der Anwalt beginnt sein nächstes Gespräch mit der Aufzählung der Maßnahmen, die aus der Kritik entstanden sind. Der Anwalt macht deutlich, dass er die Kritik brauchte, um die Optimierung zu schaffen.
• macht aus dem härtesten Kritiker den besten Multiplikator.

Proaktives und reaktives Beschwerdemanagement

Eine Beschwerde kommt hoffentlich selten allein.
Beschwerdemanagement setzt voraus, dass dem Anwalt der Gegenstand der Beschwerde bekannt wird.
Meistens informiert ihn die Assistentin, dass ein Mandant sauer ist; der Anwalt wusste bis dahin nicht, dass etwas schief gelaufen war – oder er wollte das nicht wissen.

Proaktiver Umgang
Manchmal weiß der Anwalt selber, dass er ein Versprechen gebrochen hat und agiert pro-aktiv: Er ruft den Mandanten an, BEVOR der sich beschwert. Das ist ratsam, sobald

• der Mandant den Kanzleifehler bemerken könnte und
• dieser Kanzleifehler zu Lasten des Mandanten geht.

Das klassische Beispiel für die Möglichkeit zum pro-aktiven Beschwerdemanagement ist der zu spät gefertigte Schriftsatz. Sie hatten sein Eintreffen für Donnerstag angekündigt, und heute ist schon Freitag.

Reaktiver Umgang
Reaktives Beschwerdemanagement macht in Kanzleien etwa 90 % des Beschwerdehandlings aus.
Es ist viel besser als gar keins!
Der Anwalt reagiert auf eine Beschwerde und ruft den Mandanten an.
Er entschuldigt sich und bietet eine Leistung an, um es wieder gut zu machen.

• Kommunikationsstarke Anwaltsassistentinnen können das u.U. auch erledigen; im Prinzip jedoch gehört Beschwerdemanagement zu den Akquiseaktivitäten, also zu den A-Aufgaben in einer Kanzlei, und ist daher nicht delegierbar.

Prophylaxe macht Beschwerden unnötig.

Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten.
Wenn Sie meinen, der Mandant sei ungehalten, wenn er nicht “bis Donnerstag” das Schreiben zugesagt bekommt, machen Sie sich dieses klar:

• Wieviel ungehaltener ist er, und das ganz zu Recht, wenn er DACHTE, es käme am Donnerstag und es kommt nicht!

2. Einwände

Welche Arten von Einwänden gibt es?

Anwälte bekommen täglich Einwände von allen Seiten, und oft kommen

Inhaltliche Einwand-Kategorien
1. Fehlendes Budget: Das Angebot ist dem Kunden zu teuer oder sprengt aktuell den finanziellen Rahmen.
2. Mangel an Bedarf: Der Kunde sieht keinen Nutzen im Produkt oder ist mit seiner aktuellen Lösung zufrieden.
3. Fehlende Dringlichkeit: Das Problem ist bekannt, muss aber laut dem Kunden nicht sofort gelöst werden („Ich überlege es mir noch“).

Gefühlte Einwand-Kategorien
1. Fehlendes Vertrauen: Es gibt Zweifel an der Qualität des Produkts, an der Zuverlässigkeit des Anbieters oder am versprochenen Nutzen.

1. Innere Einwände
“Das soll ich auch noch machen? Mein Tag hat nur 24 Stunden!”

2. Rollenkonfrome Einwände
Anwälte bevölkern eine naturgemäß verhandlungsintensive Umgebung, die nicht abhängig von der Persönlichkeit des Einzelnen ist.
Nicht denkbar sind insbesondere

• Richter, die sich alles gefallen lassen
• Mitarbeiter, die sich stets selbst motivieren
• Mandanten, die Ihre Strategie sofort akzeptieren
• gegnerische Kollegen, die Ihnen kampflos das Feld überlassen

Der sprechende Kritiker ist schwierig zu führen; der schweigende gar nicht.

Sie haben immer einen Vorteil, wenn eine Kritik geäußert wird. Sie wissen dadurch, wie der andere denkt und können schnell reagieren.
Freuen Sie sich über jeden geäußerten Einwand Ihres Gesprächspartners. Denn Sie haben dadurch jedes Mal zwei Vorteile:

• Der Einwand zeigt Ihnen, wie der Sprecher denkt – wie er demnach zu motivieren ist.
• Der Einwand beweist, dass der Sprecher mit Ihrer Sache (Ihrem Produkt) verbandelt ist.

3. Ungeschickte Kommunikation: Vom Einwand zum Konflikt
Anwälte reagieren ungeschickt auf Einwände. Sie begeben sich in die Defensive, wirken aggressiv oder eingeschüchtert oder wählen den Billigtrost.
Hier ein Beispiel aus einer Pause auf dem Gerichtsflur:

Einwand: “Sie haben sich nicht genug für mich eingesetzt.”

• Verharmlosung:: „Immerhin haben wir doch das Geld.”
• Verschiebung: „Das Gericht hat da eine Rechtsauffassung vertreten, die…”
• Gegenangriff: „Das können Sie schlecht beurteilen.”
• Rechtfertigung: „Ich kam ja nicht zum Zug; bei dem Richter.”
• Zurechtweisung:: „Das war doch Teil unserer Strategie.”
• Übergehen:: „Lassen Sie uns jetzt besprechen, wie es weitergeht.“
• Ablenkung:: „Es wäre für Sie jetzt am Besten,…”
• Vortrag:: „Sind Sie sich darüber im Klaren, dass …”
• Sarkasmus:: „Dann machen wir’s beim nächsten Mal besser.”
• Opferstatus:: „Wie man es auch macht; es ist immer falsch.”

Coaching-Fall: Einwände innerhalb der Partnerschaft

Zwei von sieben EntscheiderInnen in einer Kanzlei mit 22 Anwälten an zwei Standorten wurden sieben Jahre nach Kanzleigründung als “Geschäftsführende Partner” von der Partnerversammlung gewählt.
Der Anlass für diesen Schritt waren ziel- und ergebnisferne Endlosdebatten in der Partnerversammlung gewesen.

• Der eine der beiden war nun zuständig für Akquise, die andere war zuständig für Kanzleiorganisation.

Wenn gewählte Führungskräfte zu führen beginnen
Hierarchiefurcht ermöglicht Entscheidungen, deren Folgen der Entscheider anschließend selbst beargwöhnt; so war es auch hier:
Nichts ist für Anwälte schlimmer als von Gleichrangigen geführt zu werden.
Lautstarke (im Flur gebrüllte) oder leise Einwände (hinter vorgehaltener Hand getuschelte) Einwände beklagen die Folgen des eigenen Verhaltens (Geschäftsführerwahl) den beiden neuen Geschäftsführern gegenüber.

Einwandbehandlung durch offene Fragen
Wer als Reaktion auf einen Einwand monologisch agiert (Erklärungen abgeben, defensiv oder patzig wirken, sich rechtfertigen, zurechtweisen etc.), verliert sowohl seine Führungsrolle gegenüber dem Einwandgeber als auch seinen Einfluss auf die Kanzlei insgesamt.
Führungsrollen haben nichts Beliebiges und dürfen nicht durch andere Personen angreifbar sein.
Also muss ein Methodenwechsel her.

Die beiden Partner lernen Einwandbehandlung
In einem Intensivseminar lernten die beiden gewählten GeschäftsführerInnen den Umgang mit Einwänden gegenüber ihrer Rolle und ihrem daraus resultierenden Führungsverhalten.
Das klingt so:

Einwandenbehandlung

Argumentiere vielmehr sach- und faktenorientiert. Suche das Gemeinsame und reduziere emotionale Widerstände. Du willst den Kunden erfolgreich machen, mit ihm die objektiv beste Lösung für sein Unternehmen, sein Team und seine Karriere erarbeiten.

Einwandvorwegnahme
Sie kennen den Einwand und sprechen ihn selbst aus. Danach kommt Ihr eigenes Argument, das ihn entkräftet.

„Viele meiner Mandanten waren schon kritisch gegenüber X. Dann haben wir Y probiert, und es klappte. Wie sagen Sie dazu?

Einwandzusammenfassung
Jede Zusammenkunft findet auf dem Tisch (Inhaltsebene), über dem Tisch (Ablaufebene) und unter dem Tisch (Beziehungsebene) statt.
Bringt der Mandant einen Einwand an, antworten Sie immer erst auf der Beziehungsebene:
“Da misstrauen Sie noch unserer Aufwandsschätzung? Habe ich Recht? … Wie kommt der Zweifel zustande?“

Den Einwand honorieren
Sie zeigen inhaltliches Verständnis für die kritische Haltung des Mandanten. Sie geben durch Perspektivwechsel bekannt, dass er nicht der Einzige ist:
“Danke für Ihren konstruktiven Hinweis, ich erinnere mich, dass das bei einem anderen Mandanten genauso war.

Ausklammern – den Einwand zurückweisen

Gehört der Vorbehalt des Kunden nicht unmittelbar zum Thema, dann darfst Du diesen diplomatisch ablehnen. Haben der Kunde und Du zuvor eine Terminagenda vereinbart, lässt sich die Technik einfach und glaubwürdig anwenden.

• „Ziel des Meetings sind die Punkte X, Y und Z. Ihr Punkt öffnet ein zusätzliches Themenfeld. Lassen Sie uns das zu einem anderen Zeitpunkt adressieren.“
• „Es würde den Rahmen der geplanten Sitzung sprengen…“

Umformulieren – den Einwand versachlichen

Formuliere den Kundeneinwand in eine positive offene Frage um. Senke auf diese Weise die Schärfe und lenke die Diskussion zurück auf die Inhaltsebene.

• „Lassen Sie mich Ihren Punkt so formulieren…“
• „In eine offene Analysefrage verpackt entnehme ich Ihrem Vorbehalt…“

Hinterfragen – den Einwand erkunden

Statt einer Antwort stellst Du dem Kunden eine offene Gegenfrage und hörst aktiv zu. Das verschafft Dir Zeit, sorgt für Informationsgewinn und signalisiert geistige Offenheit. Nachteilig ist der zusätzliche Raum, den Du dem Bedenken einräumst.

• „Was verstehen Sie genau unter X?“
• „Was fehlt Ihnen bei Y in diesem Kontext?“

Umgestalten – den Einwand alternativ betrachten

Du veränderst den Kontext, aus denen der Einwand betrachtet wird. Durch aktives Reframing lenkst Du die Aufmerksamkeit des Kunden auf andere Diskussionspunkte.

• „Gewiss, X ist eine Menge. Dafür erhöht sich die Produktivität von Y.“
• „Die Investitionen für X liegen hoch. Als Return on Invest winken Y sowie Z.“

Gegenüberstellen – den Einwand relativieren

Argumentiere mit den Vorteilen und Nachteilen der diskutierten Sache. Das ausgewogene Abwägen zwischen Pro & Contra sowie den Blick auf Chancen und Risiken bezeugen Deine Sachlichkeit.

• „Eine klare Schwäche des Ansatzes ist X. Dagegen stehen seine Stärken Y und Z.“
• „There is no free lunch. Klares Defizit des Modells liegt in X. Dagegen liegt sein Nutzen in Y.“

Referenzieren – den Einwand durch Externe entkräften

Führe Erfahrungen vergangener Kundenprojekte, Erkenntnisse anerkannter Experten sowie offizielle Aussagen vergleichbarer Kundenunternehmen ins Feld. Je renommierter die Schützenhilfe, desto wirksamer die Entkräftung.

• „In seiner letzten Studie kommt das Marktforschungsunternehmen XYZ zum Urteil…“
• „In unserem drei zurückliegenden Engagements bei ähnlichen Unternehmen entpuppte sich die Schwäche wiederkehrend als Vorteil.“

Verzögern – den Einwand mit der Zeit abschwächen

Bestätige den Kundeneinwand und bitte diesen mit Verweis auf Zeitnot, Terminziele, Themenkomplexität etc. am Ende des Treffens zu adressieren. Erhöhe die Wirkung dieser Technik, indem Du vor Beginn die Agenda und Regeln des Treffens mit dem Kunden vereinbarst.

• „Guter Punkt. Vor dem Hintergrund unseres straffen Zeitplans, lassen Sie uns den Punkt am Schluss besprechen.“
• „Danke. Wenn Sie einverstanden sind, arbeiten wir die beschlossenen Themen ab. Ich nehme Ihren Punkt mit und melde mich im Nachgang.“

Involvieren – den Einwand weitergeben

Du erweiterst den Kreis der Beteiligten und reichst den Einwand an Teamkollegen, das Vortragspublikum, Kundenmitarbeiter etc. weiter. In Folge wird der Kundeneinwand abgeschwächt und persönliche Vorbehalte gegenüber Dir aus dem Spiel genommen.

• „Danke, dass Sie die Facette ansprechen. Unser Geschäftspartner kennt sich mit den technischen Details aus und nimmt Ihre Frage gerne auf.“
• „Gerne gebe ich die Frage an Ihre direkten Kollegen weiter. Wie geht man hier mit solchen Herausforderungen um?“

Zurückstellen – den Einwand nach hinten schieben

Mittels einer hypothetischen Frage schlägst Du dem Kunden vor den Einwand im Raum stehen zu lassen und später zu behandeln. Dazu verweist Du auf die vielen offenen (im Idealfall für den Kunden nützlichen) Diskussionspunkte. Der Kunde sollte Deiner Annahme explizit zustimmen.

• „Nehmen wir an, wir könnten uns auf X einigen. Welche Punkte sind ebenfalls noch zu bearbeiten?“
• „Gehen wir davon aus, X sei gelöst. Was heißt das für Y und Z?“

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