Kanzleikultur von A – Z

Kanzleikulturen bezeichnen alle bewusst oder unbewusst eingeführten gleichen oder ähnlichen Verhaltenweisen aller Mitarbeitenden einer Kanzlei.

Keine Kultur gibt es nicht.
Kanzleikulturen werden “oben” definiert, nach “unten” weitergereicht, durch Mitarbeitende verbessert und so als “Regel für alle” in den Alltag implementiert.
Kanzleikulturen können Arbeitsatmosphäre und Teamzusammenhalt in der Kanzlei verbessern, Krankenstand und Fluktuation in den Griff kriegen und Mandanten auf bislang unbekannte Weise an die Kanzlei binden.

Entscheiden Sie Ihren Umgang mit jedem der folgenden Punkte.
Delegieren Sie anschließend Optimierungen aller organisatorischen Punkte an Ihr backoffice.

• Alle Ergebnisse landen in Ihrer “Kulturbibel”. Diese wird jedem neuen Mitarbeiter bei Einstellung überreicht.

Abstimmungen
Abstimmungen unter Entscheidern indizieren fehlendes Management und destruktive Hierarchiefurcht.
Abstimmungsfans passiert dies: Über den neuen Briefkopf hatten drei Partner (!) schon 14 Stunden in 3 Sitzungen diskutiert. Der Coach stellte fest: Eine Zeitersparnis um 87,4 %, eine Geldersparnis von 7290,00 € sowie gute Laune unter den Partnern wären im folgenden Fall u.a. durch den Verzicht auf eine Abstimmung möglich gewesen.

• Über große Themen (Kanzleistrategie) wird zu Ende diskutiert (am besten extern moderiert) und über kleine Themen (Briefkopf) wird gar nicht diskutiert. Kleine Themen werden zur Entscheidung an einen Partner delegiert, der ein eigenes Budget verwaltet.

Akzeptanz
Wo Kanzleiführung nicht akzeptiert wird, drohen Fluktuation und Krankenstand.
Kein Anwalt – so jung und unerfahren er sein mag – akzeptiert “Befehle von oben” oder Nichtbeachtung durch Führungskräfte. Wäre das anders, könnte man ihn nie zum Partner machen.
Wer seinen Vorgesetzten ablehnt, ist nicht einfach nur widerspenstig, sondern hat gute Gründe: Fehlende Wertschätzung, negative Erfahrungen mit früheren Chefs oder ein mangelndes Vertrauen in die Führungsqualität.

• Akzeptanz ist kein Selbstläufer, sondern entsteht durch Vertrauen, Kompetenz und eine klare Führungshaltung.

Altersstruktur der Kanzlei
In vielen Kanzleien klafft die 20-Jahr-Lücke.
Sie ist derzeit besonders schmerzhaft, weil viele Gründer in den Ruhestand gehen. Wenn danach nur Gleichalte (um die 60) und dann erst wieder 39-jährige zurückbleiben, hat man ein effizientes recruiting verpennt.
Es sind theoretisch vier Generationen, die in einer Kanzlei aufeinandertreffen könnten: die Babyboomer (1946 bis 1964), die Generation X (1965 bis 1979), die Generation (wh)Y (oder Millennials, 1980 bis 1995) und die Generation Z (ab 1996).
Unterschiedliche Sozialisationsbedingungen dieser Generationen können zu Spannungen führen (Beispiel Internetnutzung, KI, Techologien).

• Wenn Angestellte allen Altersgruppen angehören, können sie in Ihren Teams Rangfolgekämpfe verhindern und die Nachfolgeregelung in Kanzleien akzeptabler machen.

Anerkennung
Geld ist die einfachste und deshalb auch primitivste Form der Anerkennung. In einer gewachsenen Unternehmenskultur kann man viele andere Formen finden, die eine Motivation der Kanzleimitarbeiter sicherstellen.

• Neben die Gewinnverteilung treten vor allem die verbindliche, respektvolle Ansprache mit begründetem Lob und konstruktiver Kritik, das Einhalten von Versprechen und die vollständige Abwesenheit von bossing.

Besprechungen
Etwa 75 % aller Live-Besprechungen unter gleichrangigen Entscheidern in einer Anwaltskanzlei sind überflüssig, schlecht moderiert und ergebnisfern.
Reine Zeitverschwendung besonders dann, wenn organisatorische Themen auf der Agenda stehen. Diese werden von MitarbeiterInnen gelöst.
Der Rest aller Meetings (außerhalb von Mandatsbesprechungen) gelingt effizient durch die vorherige Aufgabenverteilung unter den Entscheidern.

• Diese haben die vollständige, alleinige Entscheidungskompetenz in einem Bereich der Kanzlei – und dafür ein eigenes Budget, dessen Verwendung sie einmal im Jahr der Partnerrunde vorstellen.

Branding:
Die Kultur nach außen sichtbar machen und als Alleinstellungsmerkmal im Markt nutzen.
Branding ist nicht nur das reine Erscheinungsbild (Farben. Logo, Schrift), sondern auch sprachliche Klarheit, thematische Positionierung und die Übereinstimmung zwischen kommuniziertem Anspruch und erlebter Leistung.

• Gerade diese Konsistenz entscheidet darüber, ob eine Marke im rechtlichen Umfeld glaubwürdig bleibt.

Bonusregelung
Wie viel Fixgehalt ist ein Associate eigentlich wert, und was genau er leisten muss, um noch mehr wert zu sein?
Boni gibt es in Großkanzleien für die regelmäßige Überschreitung der Mindestzahl an billable hours.
Umsatzentwicklung pro Jahr wird extra belohnt, Knowledge-Management oder Pro-bono-Arbeit, Legal-Tech-Entwicklungen oder Engagement für Nachhaltigkeit.
Beim Bonus nach Senioritätsstufen gilt das Gießkannenprinzip aus einem Topf, der sich am Gesamterfolg des Jahres orientiert.
Ein Akquisebonus wird ausgeschüttet für selbst akquiriertes Geschäft – oder das Mitwirken daran.

• Belohnt der Bonus nur die persönliche Höchstleistung, könnte dies dazu führen, dass eine Ellbogenkultur entsteht. Wird die Gesamt- oder eine Teamleistung mit in Betracht gezogen, fördert dies die Teamarbeit. 

Compliance:
Einhaltung von Gesetzen, internen Regeln und berufsrechtlichen Pflichten als Selbstverständlichkeit in der Kanzlei.
Verschwie­gen­heits­pflichten, Durchsu­chungen von Kanzlei­räumen bei internen Ermitt­lungen, die grundsätzliche Frage nach der Vertrau­lichkeit von Mandan­ten­in­for­ma­tionen und deren Schutz auch im Rahmen der DSGVO oder das Geldwä­sche­gesetz:
Das sind nur einige der anwalt­lichen Risiken, die es sinnvoll erscheinen lassen, das Thema Compliance einmal nicht für Mandanten, sondern für die eigene Kanzlei zu betrachten.

Cross Selling:
Die gesamte Kanzlei auf Cross Selling einzustellen, das ist eine sinnvolle Akquisemaßnahme. Voraussetzung für das Gelingen: Genaue Kenntnis der individuellen oder habituellen Mandantensituation, um weiter führenden Bedarf korrekt einzuschätzen.
Diese Erkenntnis erfordert ein CRM und dessen akribische Pflege.
Die Antworten auf diese Fragen werden kanzleiweit abgesprochen, damit Cross Selling für alle Berufsträger gelingt:

• Welche der abgeschlossenen Mandate ausweiten?
• In welche Richtung?
• Abschlussgespräch zur Rechnungsüberreichung möglich? (Dabei wird Cross Sellling Bedarf durch den Anwalt angedeutet)
• Welche Mandanten weiter einladen zu Vorträgen, auch zu Vorträgen von Kollegen?
• Achten wir ausreichend auf Verschwiegenheit und auf Kollisionen beim Folgemandat?

Delegation
Anwälte delegieren ungern wichtige Aufgaben an andere Profis. Hauptgrund: Sie haben Angst um ihren Einfluss und um die Qualität ihrer Arbeit. „Wenn man nicht alles selber macht“ ist ein beliebter anwaltlicher Glaubenssatz.
Erstaunlich. Denn im eigenen Team befinden sich ausgebildete Profis aus mehreren anderen Disziplinen, zum Beispiel eine Rechtsanwaltsfachangestellte, ein Patent Professional oder ein IT Fachmann.
Delegieren Sie aus B-Aufgaben. B -Aufgaben sind wichtig, aber nicht dringlich. Teile aus B-Aufgaben können und müssen delegiert werden. A-Aufgaben sind wichtig und dringlich; sofort und selbst erledigen; dazu gehören Mitarbeiterführung, Akquise und Fristsachen (vgl. “Eisenhower-Prinzip”).

• mehr lesen: Delegation in der Anwaltskanzlei 
• mehr lesen: Delegationsfehler in der Kanzlei

Dienstleistungshabitus
Wer eine positive Reputation nach außen wünscht, muss nach innen einen Dienstleistungshabitus bzw. einen rigiden Mandantenfokus etablieren und “durchziehen”.
Begründung: Der Mandant gibt kommunikative Details in der Mandatsabwicklung – und in der Regel nicht tolle Rechtskenntnisse – in seiner Empfehlung weiter.

Digitalisierung:
Offenheit für neue Software, papierloses Arbeiten und digitale Kommunikation.

Dirigent
Ist eine Sozietät nicht größer als ein Trio, braucht sie auch keinen Dirigenten. Sind aber mehr als 5 Partner da, muss es jemanden geben, der kein Instrument, sondern den Taktstock in der Hand hat.
In so großen Einheiten ist es ohne Management nicht möglich, richtig zusammen zu spielen.
“Die Unternehmenskultur eines Orchesters wird am ehesten erreicht, wenn man neben einer geeigneten Form für die Gewinnverteilung auch eine Vielzahl von Möglichkeiten gefunden hat, Anerkennung zu verteilen,” sagte RA Prof. Dr. Benno Heussen beim Ersten Akquisekongress für Anwälte in Stuttgart am 12. Januar 2014.

Diskussionskultur
Eine Diskussion ist eine von vielen Methoden zur Zielerreichung – und nicht das Ziel selbst.
Deshalb wird der Tagesordnungspunkt “Diskussion über X” in allen Einladungen zu Partnermeetings ersetzt durch “Entscheidung über X”.
Eine Diskussion ohne ein zuvor bekanntes und benanntes Ziel (besonders unsinnig: Meinungsdebatten) vergeudet Zeit und Energie und beweist Coaching-Bedarf im Arbeitsalltag.

• So wird der grausame Satz “Wir müssen die Details des Briefkopfes nochmals diskutieren” zu: “Wir entscheiden morgen um 13 Uhr über den Briefkopf. Bitte alle letzten Verbesserungswünsche des Entwurfs bis morgen früh 10 Uhr begründet einreichen.”

Dokumentation
Ein Intranet hatte es bis zu einem Kulturcoaching gar nicht gegeben; ein riesiges Reisebudget wurde zugunsten von Videokonferenzen sofort zusammen gestrichen.
Im Intranet (und dort im neu eingerichteten CRM) fanden sich nun sogar die Tagesordnungspunkte der nächsten Partnerversammlung nebst Ergänzungen, Anträgen und Protokollen.

• Alle Akquiseaktivitäten wurden fortan mit anderen Abteilungen abgestimmt und im internen Dokumentationssystem sorgfältig hinterlegt.

Ehemalige Mandanten
Zur Kanzleikultur gehört auch der Umgang mit ehemaligen Mandanten. Ihr Weggang ist im günstigen Fall ein Negativ-Feedback an die Kanzlei, im ungünstigen Fall durch Umstände verursacht, die sein Ex-Anwalt nicht mit verantwortet.
Alles, was ein Probleminhaber selbst verursacht hat, kann er selbst ändern. Deshalb kann ein Anwalt alle ehemaligen Mandanten, deren Weggang er mit zu verantworten hat, zurück gewinnen. Langer Atem ist gefordert.

• Mehr lesen: Wie Anwälte ehemalige Mandanten in ihre Kanzlei zurück holen

Entscheidungsprozesse:
“Richtiges Entscheiden” ist leider kein Schulfach, und so greifen noch heute Entscheider in Kanzleien auf 40 Jahre alte Entscheidungsstrukturen, konfuse Gewohnheiten und auf die Arbeitsplatz vernichtende “Wie-Bin-Ich-Heute-Drauf-Spontaneität” zu.
Das kostet Arbeitsplätze.

• Mehr lesen: Entscheidungen in der Anwaltskanzlei

Feedback
Ungeübte Anwälte externalisieren im schlimmsten Fall eigene Führungsunsicherheiten. Das bedeutet: Sie schieben die Folgen ihrer Führungsschwäche anderen in ihrer Umgebung zu und agieren dadurch eigene Schwächen z.B. auf dem Rücken ihrer Mitarbeiter aus (“Mitarbeiter sind auch nicht mehr das, was sie früher mal waren.”)
Gegenmaßnahme ist die „Kultur der umkehrbaren Botschaften“: Manche Anwälte hatten deshalb anfangs Alpträume: Sie mussten nun hinnehmen, dass die Assistentinnen sie offen kritisierten – wegen ihrer schlechten Laune generell morgens und nach verlorenen Prozessen – und durften feststellen, dass alle Beteiligten dadurch gute Laune bekamen und behielten. Es wurde anfangs viel gelacht, doch schon bald genossen alle die Selbstverständlichkeit der Feedbackverpflichtung.
Sie durften auch feststellen, dass alles Kritisierte angenommen und umgesetzt wurde. Dadurch bekamen sie den Mut, selbst auch Kritik anzunehmen! Das war wirksamer als jeder Betriebsausflug und kostete gar nichts.

Feedbackarten im Überblick:

Fehlerkulturen
Fehler sind nicht schlimm; erst deren Wiederholung tötet Vertrauen.
Kanzleikultur erhebt die Kanzlei zu einer “lernenden Organisation” und tilgt auf allen Ebenen Fehler, die zum zweiten Mal passieren.
Eine förderliche Fehlerkultur setzt eine verlässliche Feedback- und Führungskultur sowie Angstfreiheit voraus: Wer einen Fehler machte, gibt den Fehler umgehend zu.
Dadurch erhält er – im Idealfall von Gleichrangigen – sofortige Hilfe, Instruktion und vor allem Übung, um eine Wiederholung für immer zu verhindern.
Falls gleichrangige Assistenten oder angestellte Anwälte ihrem neuen Kollegen nach dessen Fehler nachhaltig genug helfen können, bemerken Führungskräfte den Fehler nicht einmal und können ungestört wichtige Aufgaben erledigen.
Dadurch brauchen Anwälte viel Mut beim Verzicht auf Strafen für Erstfehler und noch mehr Mut für besonders eindeutige Kritikgespräche bei Zweitfehlern.

• Mehr lesen: Fehler in der Anwaltskanzlei

Flexibilität
Kleine Kanzleien betreiben ihr Marketing ganz zurecht durch ihre große Flexibilität.
Durch Qualitätssignale werden sie zu einer echten Konkurrenz für größere Organisationen. Durch besondere Flexibilität grenzen sie sich vom Mitbewerb ab.
Größere Kanzleien reagieren nicht flexibel genug auf den Bedarf der (oft) vier Generationen unter ihrem Dach. Sie verlieren dadurch oft die jungen Anwälte an den Mitbewerb und das Know-How der ausscheidenden Anwälte.
“Die meisten Sozietäten richten Ihre Managementstrategien und damit auch ihre Unternehmenskultur überwiegend an den Anwälten der mittleren Altersgruppe aus, deren Arbeit den Zusammenhang zwischen persönlicher Leistung und Erfolg am einfachsten erkennen lässt. Hier wird auch das role-model eines Teams von Landsknechten am ehesten verstanden und akzeptiert. Wer die Arbeitslast und den Stress, der mit unserem Beruf verbunden ist, länger als 20 Jahre getragen hat, will oder kann in vielen Fällen nicht auf die gleiche Weise arbeiten wie ein 40-jähriger.” (Prof. Dr. Benno Heussen beim Stuttgarter Akquisekongress für Anwälte am 12.1.2014)

Führung
In einem Dezernat kündigte die dritte Mitarbeiterin innerhalb von 1,5 Jahren. In allen anderen Dezernaten ist die Fluktuation unauffällig. Das bedeutet: Der Dezernatsleiter führt gar nicht oder fehlerhaft.
Seine Ausreden werden in dieser Situation noch peinlicher als sonst schon: Die drei Assistentinnen gingen “in eine andere Stadt, weil dort ihr Freund wohnt”.
Ein Kulturcoaching vereinheitlicht das Führungsverhalten aller Anwälte einer Kanzlei / eines Dezernats.

• Mehr lesen: Kanzleischulung Mitarbeiterfuehrung
• Mehr lesen: Kanzleifuehrung und Kanzleimanagement
• Mehr lesen: Aufsatz Mitarbeiterfuehrung

Gesprächskultur
In positiver Gesprächskultur kann jeder offen und angstfrei kritisieren, Meinungen sagen und Vorschläge machen; angegriffene Gesprächskulturen benötigen dazu einen erfahrenen, von allen anerkannten, internen “Ombudsmann” mit einem gewissen Händchen für Menschenführung.
Ein Business-Coach kann bei dessen Arbeitsplatzbeschreibung behilflich sein.

• Der Ombudsmann wird eine Freistellung für eine bestimmte Stundenzahl in der Woche erhalten und für die Dauer seiner Sonderrolle von Umsatzpflichten teilweise befreit sein.

Gewinnverteilung
Das reine Lockstep-System, in dem die Gewinnverteilung sich ausschließlich nach dem Alter richtet, benachteiligt starke Akquisiteure, junge Wilde und charismatische “Rampensäue” auch dann, wenn diese das Image der Kanzlei erheblich beleben.
Das reine “Eat-what-you-kill” – System fördert Egoismus und behindert Teamarbeit und Cross-Selling.
In beiden Fällen fehlen wesentliche Steuerungselemente, um das Unternehmen ertragreich zu halten.

• In Kanzleien mit Händlerkulturen ist das Entnahmesystem eine Kombination aus beidem. Das motiviert und wird von den Berufsträgern honoriert.

Hierarchiefurcht
Hierarchiefurcht macht handlungsunfähig.
“Wir haben hier flache Hierarchien” berichtet ein Kanzlei-Inhaber seinem Coach im ersten Telefonat. Angestellte Juristen und Büromitarbeiter derselben Kanzlei wissen in der späteren Anamnese nichts darüber und lächeln gequält bei der Coach-Frage “Könnten Sie ein Beispiel für flache Hierarchien in dieser Anwaltskanzlei nennen?”
Stattdessen berichten sie – hinter dezent vorgehaltener Hand – von mehreren Indizien eines “alltäglich spürbaren Führungsunwillens der Partnerriege ” zu Lasten der Mitarbeiter.

• Mehr lesen: Hierarchien und Hierarchiefurcht in der Anwaltskanzlei

Identität:
Ein gemeinsames Wir-Gefühl, das alle Mitarbeiter stolz macht, für diese Kanzlei zu arbeiten. Diese Kanzleiidentität wirkt nach innen und sorgt dort für Mitarbeiterbindung und sie wirkt nach außen und sorgt für Mandantenbindung.
Im Kern der Marke steht die Identität des Unternehmens. Diese Identität ist das Ergebnis aus bewussten Entscheidungen darüber, was den Charakter der Marke ausmacht und wieso sie wichtig ist.
Markenidentität (“Wir stehen immer und überall für X”) wird auf Partnerebene entschieden und weiter entwickelt, auch durch diese Fragen:

• Welche Charaktereigenschaften hat die Kanzlei?
• Welchen Nutzen bringt das für unsere Zielgruppe?
• Wie tritt unsere Kanzlei nach aussen auf und wie «spricht» sie?

Internetauftritt (Glossar)

• Ads: Self-made-online-Werber fallen gern auf Googles „Es-ist-alles-ganz-einfach-Mantra“ herein. Sie praktizieren allein durch Anwenderfehler bisweilen eine hemmungs- und nutznutzlose Geldverschwendung,
• Blogs: “content is king”: Als strategisches Instrument zur Online-Akquise sind sie unverzichtbar. Blogartikel haben attraktive Nutzenargumentation schon im Titel: “Die 7 wichtigsten Schritte vor einer Scheidung”
• Call-to-action: Durch CTA (call-to-action) – Buttons („Hier Buch bestellen“, „Hier Video sehen“, „Artikel lesen“, Newsletter bestellen“ etc.) löst Ihre Seite beim Besucher einen direkten Handlungsimpuls aus.
• Datenschutz (DSGVO): Sichern Sie Ihre Website und Kontaktformulare rechtlich absolut ab, um Abmahnungen zu vermeiden.
• E-Mail-Marketing: Nutzen Sie regelmäßige Newsletter, um bei bestehenden Mandanten für Folgegeschäfte im Gedächtnis zu bleiben.
• Fachportale: Registrieren Sie sich auf Plattformen wie anwalt.de, um direkt von suchenden Mandanten gefunden zu werden.
• Glossar: Durch ein Glossar finden Suchmaschinen reichlich Querverlinkungen, die sie als Qualität bewerten. Es besteht aus alphabetisch gelisteten Begriffen mit Kurzdefinitionen vieler relevanter (d.h. durch den unbekannten Sucher eingegebenen) Suchwörter.
• Honorarstruktur: Veröffentlichen Sie Ihre Honorare auf der Kanzleiwebseite. Entscheiden Sie zuvor: Wollen Sie am Markt der Qualitätsführer sein? Oder wollen Sie der Kostenführer sein?
• Impressum: Rechtspflichten, um einer Abmahnung zu entgehen, sind geregelt in Im “Digitale-Dienste-Gesetz” vom 6. Mai 2024 (BGBl. 2024 I Nr. 149).
• Keyword: Keywords sind alle Begriffe, die der unbekannte Mandant in die Suchmaschine eingibt, um Ihre Leistung, Ihr Rechtsgebiet und Ihren Ort zu finden. Keywords führen den unbekannten Sucher zu Ihnen.
• Long Tail Marketing Das long tail Marketing richtet die gesamte Webseite auf inhaltsbasierte Suchanfragen aus. Das Gegenteil ist die short head Suche. Ein „Blog“ hält Ihre Seite mit relativ wenig Aufwand aktuell, frisch und lesenswert.
• Nutzenargumentation: Der Mandant will gewiss nicht lesen, dass Sie „Arbeitsrecht machen“ (das weiß er längst!), sondern dass er mit Ihrer Hilfe „erfolgreich Abfindung verhandeln“ oder „ressourcenschonend einen Sozialplan erstellen“ kann.
• Presseportale, Online: Durch Pressemitteilungen zeigen Anwälte – auch online – ihre Kompetenzen und gewinnen (über den Umweg weiterer Multiplikatoren wie Journlisten, Blogger, Influencer), damit schließlich das Vertrauen potenzieller Mandanten.
• Qualitätssignale: Interessenten brauchen in wenigen Sekunden Qualitätssignale auf der Sach- und auf der Beziehungsebene, d.h verständliche, konkrete Information über alles, was ihnen nützt. Darunter sind Fachinformation („Was schaffe ich durch den Anwalt?“) und Vertrauenssignale  („Begreift der Anwalt meine Situation?“)
• SEO:  SEO heißt Suchmaschinenoptimierung: Wer online Ihre Leistung sucht, ohne Ihren Namen zu kennen, muss Ihre Webseite finden. Dabei hilft S.E.O. („Search Engine Optimization“).
• Trefferliste: Auf der begehrten ersten Treffer-Seite befinden sich oben maximal vier und unten unter den organischen (= nicht bezahlten) Treffern in der Regel weitere zwei oder drei bezahlte Treffer.
• Usability: Die Benutzerfreundlichkeit einer Webseite (“usability”) wird durch regelmäßige Besuche des Suchmachinen-Crawlers (s.o.) ermittelt. Sie ist ein Rankingfaktor in Suchmaschinen und bezeichnet, dass sich die Webseiten schnell öffnen, ständig aktuaslisiert werden sowie übersichtlich (z.B. sofort Zugang zum Direkt-Kontakt) gestaltet und einfach zu navigieren sind.
•  Visibility: Sichtbar (“visible”) sein im Netz: Das ist Voraussetzung für die Ausweitung Ihrer Online-Reputation. Sie schaffen das, wenn Sie um die Keywords Ihres Zielmandanten herum Ihre Texte verfassen und immer aktualisieren.
• X (ehemals Twitter): Nutzen Sie Kurznachrichtendienste für den schnellen Austausch zu aktuellen Gesetzesänderungen mit Kollegen und Presse.
• YouTube Marketing: Die Nutzung der Video-Plattform YouTube für Marketingzwecke, um Inhalte zu teilen, Markenbekanntheit zu steigern und Zielgruppen anzusprechen.
• Zielgruppenanalyse und ihre Folgen im Online-Marketing: Die Kanzlei-Strategie analysierte bereits die angepeilte Zielgruppe, lange bevor die Webseite online geht.

Jural Leadership:
Spezielle Führungskompetenzen für Anwälte zur Teambetreuung.

Kommunikationskultur
“Die Kommunikationskultur in einer Anwaltskanzlei prägt das Betriebsklima, die Mandatsbindung und die Effizienz. Sie umfasst den internen Austausch zwischen Anwälten, Berufsträgern und dem Team (ReNoAs/Sekretariat) sowie die externe Kommunikation mit Mandanten, Gerichten und der Öffentlichkeit. Eine gelungene Kultur verbindet fachliche Präzision mit wertschätzendem Umgang.” (HAUFE)
Was sich hier utopisch und gefährlich anhören könnte, ist einfach einzurichten, sobald alle wollen.
Wer Zielvorgaben vereinbart, wer Ergebnisse bewertet und wer über Gewinnverteilung entscheidet, muss für alle Partner des Büros und die meisten Anwälte offensichtlich sein. Es muss auch klar sein, in welchem Zeitrahmen und unter welchen Kriterien das geschieht.
Anwaltliche Leistungen, die sich nicht im Umsatz oder in der Vermeidung von Kosten ausdrücken, werden sehr unterschiedlich eingeschätzt – und in der Regel ungerecht honoriert.

Kontrolle
Kanzleikultur bedeutet gegenseitige Kontrolle. Täglich gelebte (nicht behauptete), gemeinsame Werte der Kanzlei kann jeder bei sich selbst und seinen Kollegen überprüfen und als Feedback, Frage, Wunsch oder Idee an die Vorgesetzten weiter geben:

• Ist “Servicebereitschaft” bei uns nur “schickes Gelaber” oder werden Rückrufe tatsächlich durch jeden Anwalt wie versprochen durchgeführt?
• Wird die Erledigung delegierten Materials regelmäßig überprüft?
• Bedeutet “Qualität” in Ihrer Kanzlei die einsame Paragrafen-Jonglage des Einserjuristen oder begeistern Sie Ihre Mandanten durch empathische, verständliche Kommunikation?
• Wird das “Vier-Augen-Prinzip” immer eingehalten?
• Wie viel Kontrolle darf der Mentor des neuen Anwalts ausüben?

Stellen Sie sich viele ähnliche Fragen und geben Sie die Antworten an alle weiter.

Kundenbefragung:
Der Mandant wird nach jedem Mandat offensiv durch die Assistentin nach Qualitätsoptimierungen aus seiner Sicht gefragt. Schriftlich geht das, wenn der Fragebogen kurz ist und auch Platz hat für konkrete Kritik. Sinnvoll ist das auch schon mündlich, etwa am Telefon, wenn die Assistenz die Antworten mitschreibt.

Kundenmanagement
Das sind alle strategischen Überlegungen und operativen Schritte einer Kanzlei, um Beziehungen zu Mandanten zu pflegen, die Zufriedenheit zu erhöhen und die Bindung an die Firma zu stärken. Es verbindet Neukundengewinnung mit Cross Selling und wird durch CRM sowie andere Softwarelösungen unterstützt.
Wer ist A-, B- und C-Mandant? Wer Mandanten segmentiert, optimiert sein Marketing.
Nur noch eine Gruppe muss angesprochen werden: Das macht Marketing einfach.
Berufsträger entwickeln im Coaching eine Liste von Mandantengruppen, die künftig nicht mehr versorgt werden und bestimmen, wer sie stattdessen versorgt.

• Entsprechend “unpassende” Anfragen werden ab dem Tag danach durch die Assistentin (z.B. an die RAK) weiter geleitet.

Leistungsbeurteilung
Leistungen der Anwälte außerhalb der Mandatsbearbeitung wurden früher gar nicht (Reines Lockstep-Entnahmesystem) und danach sehr unterschiedlich (daher automatisch ungerecht) bewertet.
Veröffentlichungen, Akquiseaktivitäten, Vorträge bei Mandantenveranstaltungen wurden nun nach einem Punktesystem bewertet.
Leistungsbeurteilung misst den Erfolg von Mitarbeitern, Associates oder Partnern. Sie nutzt Kennzahlen wie abrechenbare Stunden (Billable Hours), Mandatsakquise, Fachwissen und Teamarbeit.

• Regelmäßige Feedbackgespräche sichern die Qualität und steuern die berufliche Entwicklung in der Kanzlei.

Leitsätze:
Formulierte Kanzleifragen, Werte und Ziele, an denen sich das tägliche Handeln orientiert.

Management
Anwälte übertragen Managementaufgaben gern an einzelne Persönlichkeiten aus ihren Reihen, deren Zusatz-Engagement wie ein Ehrenamt daherkommt: unbezahlt, unkündbar, moralisch allen Vorwürfen überlegen, immun gegen Fehlerkritik, Schwächeren gegenüber hilfreich – und unverzichtbar für die Ruhe im ganzen Land.
Folgerichtig bleiben Ungereimtheiten und Unterlassungen dieser Person oft unentdeckt, manchmal unerwähnt und immer ungesühnt.

• Lösung: In Anwaltskanzleien ab einer bestimmten Größe bezahlen sie einen professionellen Manager, den sie instruieren, dem sie folgen und den sie bei anhaltenden Misserfolgen entlassen.
  Ein Business-Coach kann behilflich sein, die Bereitschaft aller Entscheider für einen externen Manager zu erhöhen oder – wenn dies wirklich unerwünscht ist – einen engagierten Partner in der Rolle des Managers teilweise von Anwaltsaufgaben freizustellen, Ziele für seine Aufgabe konkret zu definieren, ihm ein allein verwaltetes Budget zu geben (auch für HR, IT, CRM, Marketing, Controlling) und ihn für die Rolle insgesamt fit zu machen.

Mandantenfokus:
Den Mandanten und dessen Bedürfnisse in den Mittelpunkt des Handelns stellen.

Meetings
Ineffiziente Meetings haben einen Tagesordnungspunkt mehr als einmal auf der Agenda.
Dieses Symptom zeigt das Entscheidungsvermeidungs-Syndrom an, deutet auf eine viel tiefer liegende Grunderkrankung mit dem Namen Hierarchiefurcht, ist meist schon viele Jahre alt und gilt deshalb als chronisch.
Was tun? Der Coach streicht zunächst für jedes Meeting der Entscheider alle Tagesordnungspunkte bis auf einen einzigen, der an diesem Tag entschieden wird.
Da die intellektuelle und organisatorische Disziplin der Gruppe wegen der Beliebigkeit der Meeting-Ergebnisse in den vergangenen Jahren nicht gefordert war und folglich mental in den Hintergrund trat, ist anfangs eine straffe Moderation durch den Coach notwendig.

• Je näher das Entscheidergremium zuvor seine Meetings an folgenlose Kaffeekränzchen angenähert hatte, desto autoritärer erscheint ihnen eine unveränderbare Moderationsstruktur.

Meeting-Moderation, extern
Folgenlos. Ergebnisfern. Selbstverliebt. So könnte externen Beobachtern der Ablauf mancher Anwaltsmeetings vorkommen.
Geübte externe Moderatoren von Entscheidungsprozessen in solchen Gremien bringen äußerst straffe Moderationsregeln mit. Je stärker diese Formalia a priori abgelehnt werden, desto dringender sind sie mutmaßlich nötig.
Wichtig zu wissen: Falls ein seriöser Coach in eine solche Moderatoren-Rolle eintritt, verändern sich seine Wirkung, seine Rhetorik und seine Einsatzwerkzeuge fundamental.
Die Unterschiede zwischen beiden Rollen werden schriftlich mitgeteilt; der Coach tritt in der Moderatorenrolle nur nach Einwilligung aller in die folgende Moderationsmethodik auf:

• Das Meeting beginnt auf die Sekunde pünktlich; die Schlusszeit wird als erstes festgelegt. Fünf Minuten vor Ablauf wird mit allen der nächste Termin mit dem nächsten (oder demselben) Thema eingerichtet.
• Unentschuldigt fehlende Entscheider oder jemand, der ohne Not das Gremium vor Schluss verlässt, verliert seine Entscheidungs- und Vetorechte beim entsprechenden Thema.
  Die ZIAKA Moderationsmethode bündelt die Ressourcen aller Beteiligten, verhindert Schuldzuweisungen, gibt keine Gelegenheit für den Blick zurück und sanktioniert schon den bloßen Versuch von Umwegen, Ego-Gewohnheiten oder Nebelkerzen. Der Moderator gibt anfangs diese Reihenfolge bekannt und erklärt jeden Punkt: Z – Ziel  I – Ideen  A – Auswahl  K – Konzept A – Aktion. Diese Methode verhindert Zeitverschwendung.
• Alle Wortbeiträge, die nicht direkt zur Entscheidung beitragen, werden durch Fragetechniken aussortiert (“Welche unmittelbare Relevanz hat die Antwort auf Ihre Frage zur Zielerreichung X?”), ggfs. zurückgewiesen und in dem Fall auch nicht protokolliert.
• Jeder Einwand zieht unmittelbar einen besseren Vorschlag des Neinsagers oder der Gruppe nach sich, der das Ziel besser zu erreichen hilft. Gibt es einen solchen besseren Vorschlag nicht, gilt der Einwand als nicht existent und wird an diesem Tag nicht protokolliert.
• Das Protokoll wird umschichtig verfasst, an alle bis zum nächsten Mittag gemailt und beim nächsten Mal von allen wieder mitgebracht. Nichts aus diesem Protokoll, ggfs. mit Ausnahme der ZIAKA Regeln, wird beim nächsten Mal wiederholt.
• Alle Ergebnisse (nicht das komplette Protokoll) aus Führungsmeetings mit einem mittelbaren oder unmittelbaren, sofortigen oder künftigen Effekt auf angestellte Anwälte oder Nichtjuristen (Assistenz, HR, IT, Marketing) werden diesen – ggfs. mit Delegationsaufgaben und deren Kontrolle – mitgeteilt.
• Einer der Entscheider wird für mindestens ein Jahr als Botschafter und Ansprechpartner für die Weitergabe von Beschlüssen an Mitarbeiter bestimmt. Er verwaltet selbst alle Einwände der Nicht-Juristen und hilft, alle Hindernisse zu beseitigen.

Mission-Statement:

Mittagspausen
Eine Kanzlei, die für “mittelständisches Handwerk der Region” interessant sein will, wird als erstes ihre No-Service-Mittagspausen und ihre Feierabend-Anrufbeantworter durch verbindliche, servicebereite Telefonmitarbeiter besetzen, da der Tischler vorzugsweise in seiner Mittagspause oder ab 17.30 Uhr seinen Anwalt anruft.
Alle Hochglanzflyer von früher wurden durch gemailte, zurück haltende Info-Flyer mit einem Nutzentitel ersetzt.

Nachfolgeplanung:
Rechtzeitiges Übergeben von Mandaten und Partnerstrukturen an die nächste Generation.

Niederlagen
Die Gemeinsamkeit aller Emotionen in erfolgreichen Teams ist deren Erfolgsgeheimnis.
Das ist weniger banal als es klingt: Im erfahrenen Dauer- oder Projektteam der Kanzlei werden Niederlagen und Erfolge gemeinsam vor- und nachbereitet.
Die familienrechtlich geprägte Kleinkanzlei besteht aus Anwalt mit Assistenz und bietet nach gewonnenem Umgangsrechtsverfahren einen ebenso berührenden Freudentaumel wie das 6-köpfige Projektteam im Verwaltungsrecht nach Genehmigung der Trasse für eine Pipeline.
Gemeinsame Trauer über Misserfolge schweißt dieselben Teams ebenso überzeugend zusammen.

• Ein Coach kann helfen, Mechanismen unbewusst angesteuerter Niederlagen bewusst zu machen und faktische Niederlagen positiv zu verarbeiten.

Onboarding:
Gutes Einbinden neuer Mitarbeiter, damit sie die Kultur vom ersten Tag an erleben.

Pro-Aktivität
Eine negative Unternehmenskultur entsteht auch durch die Passivität anwaltlicher Führungskräfte.
Gern als “Nicht-Einmischung” glorifiziert, beharren diese Führungskräfte auf ihrem laissez-faire und gefährden dadurch Arbeitsplätze.
Jedes egozentrische Verhalten in der Kanzlei, das nicht systematisch sanktioniert wird, gilt zahlreichen Nachahmungstätern als erwünscht: Zickenkrieg im backoffice, Sabotage von Kanzleientscheidungen oder ergebnisfernes Diskutieren werden durch Passivität in der Führung salonfähig.

• Normalerweise kennen Anwälte den kausalen Zusammenhang zwischen eigener Passivität und Arbeitsplatzgefährdung.
  Dennoch schreiten sie nicht systematisch gegen ihre eigene Passivität ein.

Prognosen
Probleminhaber (= Mandanten) sind auf wahrheitsgemäße Botschaften ihres Anwalts angewiesen.
Wenn Problemöser (= Anwälte) falsche oder unrealistische Prognosen abgeben, z.B. über den Ausgang eines Prozesses oder über den Zeitpunkt, zu dem ein Schriftsatz sie erreicht (“Dienstag ist er bei Ihnen”) und dieses Versprechen nicht einhalten, ist an der Grundlage dieses Verhaltens i.d.R. ein irrealer Glaubenssatz am Werk (“Wenn ich die Anforderungen des Mandanten nicht erfülle, ist er weg.”)

Qualität:
Hoher Anspruch an die juristische Arbeit und den Service am Mandanten.

Quereinsteiger
Im recruiting greift so manche Kanzlei – aus Not oder Überzeugung – zu Quereinsteigern, die aus anderen Unternehmenskulturen kommen (Empfangsassistentin aus einem Hotel).
Das belebt, das bildet fort, und das freut die Kunden.
Große Sozietäten, die eher geführt werden wie Konzerne, neigen dazu, sich nur auf die Interessen der Partner zu konzentrieren und vergessen die vitalen Interessen der Mandantschaft; denselben Fehler machen die Verantwortlichen kleiner Formationen.

• Mittelgroße Sozietäten sorgen für “frischen Wind” in eigenen Reihen, indem sie fachfremde Führungspersonen einstellen.

Recruiting:
Gezielte Suche nach Köpfen, die fachlich und menschlich in das Team passen.

Reputation
Wer Reputation nach außen wünscht, muss nach innen einen Dienstleistungshabitus etablieren:
Es gibt in der Kanzlei keine Wartezeiten, kein „Nein ohne Lösung“, keine bemerkbaren Mittagspausen, keine unwirschen Ansagen (auch nicht durch Uhrzeiten auf einem Anrufbeantwortertext), keine Juristensprache gegenüber Nicht-Juristen, keine Bandwurmsätze, keine sichtbaren Tattoos am 7. Lendenwirbel, keine Verzögerungen, keine gebrochenen Versprechen (!), keine Verstöße gegen die Schweigepflicht durch herumliegende Akten, keinerlei servicefeindliche Bemerkung („Das geht nicht“) etc.”

Rituale
Religiöse, familiäre oder sportliche Rituale fördern den sozialen Zusammenhalt diverser Gruppen. In Sozietäten sind MMMs, Betriebsausflüge, Partnerversammlungen, der “Punsch” (gemeinsamer Pizzalunch) und das persönliche Begleiten des Mandanten bis zum Fahrstuhl unverzichtbare Elemente.
Der „Akquisiteur des Monats“ kriegt einen Pokal, der „Preis für die besten Publikationen“ ist eine Wochenendreise mit Partner, und der Goldene Elefant stand in der Sozietät Heussen, Braun, von Kessel (lt. Vortrag von Prof. Dr. Benno Heussen beim Ersten Akquisekongress für Anwälte” in Stuttgart im Februar 2014) einige Jahre lang beim Anwalt mit dem besten Quartalsumsatz im Büro.

Schlendrian
Der Schlendrian ist die Gesamtheit aller Vorfälle, die Kanzleiorganisation torpedieren und schlechte Führung sichtbar machen.
Er wird ersetzt durch: Höflichkeit, Pünktlichkeit, Verlässlichkeit, Empathie, alte Akten abschließen, Partnermeetings optimieren, Fehlertoleranz.
Wenn Kanzleiorganisation am Boden liegt (und am besten lange vorher!) ist ein “Schlendrian-Coach” gefragt.

Mehr lesen: Kanzleiorganisations-Coaching

Servicebereitschaft:
Alle Mitarbeitenden der Kanzlei bieten einen besonders nützlichen Service für den Mandanten.
Irrationale Befindlichkeiten einiger Anwälte („Computer? Nix für mich“ oder „Meinen Terminkalender führe ich selbst!“ oder “Meine Assistentin ist doch keine Pufferzone zwischen mir und meinem Mandanten”), deren Folgen weite Teile der Belegschaft demotivieren und alle Mandanten irritieren, sind ab sofort Tabu und werden ersetzt.

Spezialisierung:
Klare Ausrichtung auf Rechtsgebiete, die zur Identität der Kanzlei passen.

Streitkultur
Eine Streitkultur existiert außerhalb intuitiver Kompromisslinien in einer Kanzlei gewöhnlich nicht; daraus folgen ergebnisfernes Gesabbel und Nicht-Entscheidungen. Beides fördert den Status Quo. Ein Nicht-Anwalt als Kanzleimanager kann Nicht-Entscheidungen unnötig machen, falls alle auf ihn hören.

Transparenz
Für alle Partner und Anwälte ist endlich offensichtlich, wer Zielvorgaben vereinbart, wer Ergebnisse bewertet, wer über Gewinnverteilung entscheidet, in welchem Zeitrahmen das geschieht und welche Kriterien dabei eine Rolle spielen. Welcher Partner (alle mit eigenem Budget, alle mit Rechenschaftspflicht nach 12 Monaten) ist für IT, HR, CRM etc. zuständig und hat welche Pflichten und Rechte? In welchen äußerst seltenen Fällen muss er die ganze Partnerrunde um Zustimmung bitten?

Umfeld:
Ein modernes, angenehmes Arbeitsklima und eine ansprechende Kanzlerausstattung.

Umkehrbare Botschaft
Verhaltensweisen von Führungskräften sind für andere immer sichtbar, hörbar oder fühlbar. Sie wirken daher wie Leitlinien für alle: Was der macht, ist also salonfähig; das soll und darf ich auch. Normalerweise stehen dieser eher „kindlichen“ Imitationslust Regeln entgegen (z.B. durch eine Regel, die Zu-Spät-Kommen sanktioniert), und Mitarbeiter empfinden die Kanzleikultur als „ungerecht“, „ungesund“, „widersprüchlich“ oder „destruktiv“.
Ein Kultur-Coaching richtet einen sog. Feedback-Spiegel ein:

• Die “Kultur der umkehrbaren Botschaft” verlangt von Mitarbeitern, ihren unfreundlichen Chefs gegenüber zeitweise auch unfreundlich zu sein und das jeweils zu erläutern: “Ich bin unfreundlich zu Ihnen, weil Sie das mehrfach auch waren, und zwar….”
• Umgekehrt hat der Chef dieselbe Verpflichtung; er darf Unzufriedenheit mit seinen Mitarbeitern nie mehr “runterschlucken”, weil das alle krank macht. Er ist statt dessen verpflichtet, sofort und im Detail eine begründete Kritik mit deren Lösung (!) vorzutragen, so dass der Mitarbeiter sein Verhalten umgehend korrigieren kann.

Unpünktlichkeit
Mehrfach wiederholte Unpünktlichkeit sichert einen hochrangigen inneren Wert des Unpünktlichen. Wiederholt Unpünktliche dokumentieren durch sehr unterschiedliche Strategien eine bedrohliche, eigene Unsicherheit im Umgang mit Autoritäten. Alle hoffen durch ihr Verhalten auf Anerkennung von innen oder von außen.

• Der „Autarkie-Freak“ ist durch Terminssetzungen durch andere attackiert; jemand anders bestimmt, wann ich wo zu sein habe. Durch wiederholte Zwei-Minuten-Verspätungen dokumentiert der Unpünktliche seine innere Unabhängigkeit.
• Der „Status-Freak“ kommt laut telefonierend oder laut seinen Platz einrichtend in das Meeting und hofft auf Anerkennung für seine Macher-Rolle.
• Der „Angst-Freak“ kommt ausnahmslos zu früh in jedes Meeting, liest alle Unterlagen nochmals und ist perfekt vorbereitet. Er hofft auf Anerkennung für Verlässlichkeit und Folgsamkeit. Auf ihn kann man sich blind verlassen.

Verantwortung
Allein die Führungskräfte tragen die Verantwortung für Arbeitsatmosphäre, Krankenstand und Fluktuation in allen “Ecken und Enden” der Kanzlei. Sie verantworten auch die eigene Gesundheit und die aller Mitarbeiter. Damit das gelingt, müssen sie lernen, gemäß ihrer ROLLE zu agieren und nicht gemäß ihrer bislang veröffentlichten Gewohnheiten.

Vielfalt (Diversity):
Verschiedene Perspektiven und Hintergründe im Team als Stärke begreifen.

Weiterbildung:
Regelmäßiges Lernen und juristisches Coaching für alle Berufsgruppen in der Kanzlei.

Werte
Verhalten kann man ändern, sobald man will. Werte dagegen machen die Persönlichkeit aus; manche von ihnen (Kinderwerte, eingerichtet vor der Einschulung) sind so gut wie nie ganz änderbar, später erworbene nur durch harte Drogen (Impact auf das Gehirn) oder jahrelange Therapien.

Werte bestimmen das Verhalten. Sie sind also mentale Wegweiser und machen (anders als das Verhalten) die Persönlichkeit eines Menschen aus.
Werte sind ausgedrückt durch ein massives Wort (Sicherheit, Familie, Image, Gesundheit, Selbstbestimmung), das jeweils nur ihr Besitzer korrekt definieren kann.
Positive Werte können negatives Verhalten ausgleichen; Verlässlichkeit ist ein solcher Wert. Er rangiert in vielen Kanzleien weit oben in der kulturellen Wunschwerteliste. Das ist kein Zufall; sie sorgt hierarchieübergreifend für Vertrauen, Sicherheit und Zusammenhalt und kann sogar Folgen negativen Verhaltens ausschalten.
Zu-Spät-Kommen ist ein solches Verhalten. Wenn ein Anwalt zu spät in die Kanzlei kommt, verstößt er in der Regel nicht gegen einen Vertrag. Sein Zu-Spät-Kommen ist also nicht dasselbe wie das Zu-Spät-Kommen einer Assistentin. Solange der Anwalt sein Zu-Spät-Kommen rechtzeitig ankündigt, kann seine Assistentin Anrufer informieren, Termine selbständig verschieben und Besucher vertrösten.
Der Anwalt zeigt also durch ein weiteres Verhalten (“Ankündigung der Verspätung”) den Wert „Verlässlichkeit“, vulgo: Er “macht’s wieder gut”.

• Kanzleiweite Werte entscheiden den Kanzleierfolg: Wo Identifikation, Wertschätzung, Vertrauen, Kooperation, Teamgeist und Eigenverantwortung regieren, werden negative Werte wie Misstrauen, Egoismus und Neid keine Chance haben.

Work-Life-Balance
Die prozentuale Gewichtung von Arbeit und Freizeit, Möglichkeiten von Sabbaticals, home office und einem täglichen Sportangebot in oder neben der Kanzlei sind für das Recruiting passender Mitarbeiter einer Kanzlei mittlerweile ein wichtigeres Kriterium als das Einstiegsgehalt.
Noch vor etwa zehn Jahren ordneten Einsteiger ihre Lebensplanung den kulturellen und arbeitsorganisatorischen Vorgaben der Zielkanzlei unter. Das ist heute beidseits nicht mehr angemessen.
Langfristiges Denken in mehreren Generationen zeichnet einige Büros seit langem aus; ein Coach kann bei diesem Paradigmenwechsel und dessen Folgen für die Kanzleikultur behilflich sein – und z.B. Teilzeitsysteme einrichten wie

• home office (Kinder, Promotion, Pflege, Rekonvaleszenz)
• Sabbaticals
• Auslandsjahr (LLM, Standort-Rotation)
• recruiting benefits (Fitnesstudio, Umzug)
• Mandantengespräche durch TEAMS, ZOOM & andere Technik
• Of-Counsel-Status

X-Faktor:
Das besondere Etwas, das die Kanzlei einzigartig und sympathisch macht.

Youth (Nachwuchsförderung):
Wer junge Talente gezielt fördert, bindet sie an die Kanzlei, sorgt für eigene Reputation und empowerment zukünftiger Leistungsträger lange vor der Festanstellung.
Das gelingt durch Praktika, Referendarsstationen, flexible Arbeitszeitmodelle („quality time“ für Familie oder Hobbys), transparente Kriterien zur Leistungsbewertung, ständiges Feedback, individuelle Professionalisierung, Fortbildung sowie Geschlechtergerechtigkeit und Mentoringprogramme wie das vom DIT.

Mehr lesen: Mitarbeiterbindung in der Kanzlei

Zeitmanagement 
Effektives Zeitmanagement in einer Kanzlei ist eng mit deren Marktstrategie verbunden – und gerade NICHT nicht mit Zeitplanbüchern, “Pufferzonen” und “Zeitdieben”. Bevor das Mandat erstmals in die Kanzlei kommt, setzt das Zeitmanagement der Kanzlei an und antwortet auf die erste Frage:
“Will ich mir leisten, dieses Mandat anzunehmen?”

Mehr lesen: Zeitmanagement in der Anwaltskanzlei

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