Führung verändert – positiv oder negativ – Umsätze, Arbeitsatmosphäre und Gesundheit.

Folgenlos ist Führung nie, besonders nicht, wenn sie fehlt.
Krankenstand und Fluktuation werden durch gute Führung sofort spürbar verringert.

• Führungsverantwortung in Kanzleien ist Chefsache, nicht delegierbar und – für alle Beteiligten – ein eleganter Energiespareffekt.

1. Mitarbeiterführung braucht den unbedingten Willen zur Führung.

Wenn der Wille zur Führung fehlt, werden Anweisungen, Empathie, Arbeitsaufträge, Motivation, Delegation, ABC-Analyse, Feedbackgespräch etc. als Führungsinstrumente nur situativ und punktuell eingesetzt.
Das bringt Neid, Zorn und Teamkonflikte auf den Plan.

Zwischen Ihre Ohren sitzt er, der Wille. Sie erkennen ihn an

• Ihrem Selbstmanagement: Durch unternehmerisches Denken und viele Verhaltens- und Denkweisen außerhalb privater Rollen schaffen Sie eine Basis für Ihren wirtschaftlichen Erfolg.
• Ihrem Marktziel und -strategie: Gehen Sie Wege nicht, wenn Sie nicht wissen, wo Sie ankommen wollen. Beliebigkeit bringt nur durch Glück ans Ziel.
• diesen weiteren Erfolgsbedingungen: Wille, Lust und Talent sind die wichtigsten. Dann kommt lange gar nichts. Dann: Marktkenntnis, Spezialisierung und Lust auf Onlinepräsentation.

2. Mitarbeiterführung braucht trainierte Vorgesetzte.

Anwälte haben nicht gelernt, Chef zu sein; sie meiden das Thema also mangels Methoden.
Daraus folgt: Sie müssen sich trainieren, wenn sie in der Chefrolle erfolgreich sein möchten.

Führung ist lernbar.
“Der erste Schritt ist die Hälfte vom Ziel”, sagte schon Lee Iacocca (Chrysler Sanierer 80er Jahre).
Gehen Sie also Schritt für Schritt vor:

Erwirtschaften Sie sich Grundlagen von Motivation und Führung
In einem zweitägigen Intensivseminar lernen Sie alle notwendigen Führungsskills

für Führung selbst: Zuhören ist Ziel und Weg zugleich – und Fragen sind Meilensteine
am Wegesrand.
Erfolgreiche Führungskräfte können delegieren; sie vertrauen in die eigene Leistung und in die anderer.
Sie sind lernbereit, konfliktfähig und kommunikationsstark.
Sie zeichnen sich aus durch Kritikfähigkeit, Unterstützungswillen und
Motivationskraft, insbesondere jedoch durch einen ur-eigenen, authentischen Stil.

Führungsaufgaben eines Kanzleigründers
Zielvereinbarungen, Marktstrategie, betriebswirtschaftliche Kennzahlen, verlässliche Kanzleikulturen, klare Hierarchien, sinnvolle Kooperationen, Delegationsgeschick und ein zielgerichtetes recruiting werden “top-down” (von oben nach unten) eingerichtet, lange bevor der Arbeitsalltag startet.

3. Mitarbeiterführung hängt von der Kanzleistrategie ab.

Handlungsmaximen für alle Vorgesetzten folgen aus der Unternehmenskultur.
Diese muss – als Teil der Kanzleistrategie – eingerichtet und für jeden im Altag verbindlich sein.

• Nur durch Handlungsmaximen von oben entsteht eine verlässliche, verbindliche und durch jede Führungskraft gleich praktizierte Führungskultur.

Unternehmensziele muss jeder in sich tragen.
Doch woher nehmen und nicht stehlen? Unternehmenskulturen sind in Anwaltskanzleien häufig nicht festgeschrieben, Unternehmensziele meist nicht definiert. Daraus folgt, dass Handlungsmaximen fehlen.
Selbst bei Einstellungsgesprächen wissen die Personalverantwortlichen folgerichtig nicht, worauf sie wirklich achten sollen. In Sachen Management produzieren Anwälte häufig Fehlanzeigen.

Definieren Sie Unternehmensziele und schreiben Sie die Unternehmenskultur fest.
Beteiligen Sie beim Feinschliff unbedingt die unteren Führungsebenen.

Vorsicht: Individualismus als Ausrede für status-quo-Denken
Doch selbst wenn die Kanzlei ihre grundlegenden kulturellen Standards (wie beispielsweise offene und ehrliche Kommunikation, unternehmerisches Denken und kundenorientiertes Handeln) formuliert hat, bleibt immer noch das Risiko des “Individualismus”.
Dieses Wort verwenden Anwälte, wenn Ihnen eine veränderung persönlichen Verhaltens zu unbequem ist.

4. Mitarbeitergespräche erfordern eine klar abgegrenzte Führungsrolle.

Beliebigkeit, fehlende Konsistenz und Abhängigkeit von Tagesform verhindern eine verlässliche Führung.
In der Führungsrolle muss Führung ernsthaft gewollt sein.

• Tipp: Verhalten in Führungsrollen wird trainiert (da reichen Seminare), mentale Schwierigkeiten mit der Rolle werden gecoacht.

Führungsrolle und Verantwortung
Auch die selbstkritische Sicht auf die eigenen Führungsrolle sowie das Gefühl der Verantwortung für den Mitarbeiter und dessen mentaler Fitness sind unerlässliche Bestandteile einer effektiven Führung.
Anwälte füllen “die Rolle Chef” nicht immer aus.
Sie sind häufig der Ansicht, Führung ergäbe sich zwanglos und widerspruchsfrei aus Hierarchien.
Beliebigkeit und Abhängigkeit von Tagesform sind ebenso Folge dieses Denkens wie die Furcht vor täglich wechselnden Prioritäten.

• Mitarbeitergespräche “zwingen” auch den Vorgesetzten zum Einhalten bestimmter Regeln.

5. Mitarbeiterführung ist nicht delegierbar.

Neben gerichtlichen Fristsachen und Akquise ist die Mitarbeiterführung eine A-Aufgabe und damit (außer an andere Führungskräfte, auch externe) nicht delegierbar.
Anwälte werden also das Thema nicht los.

Krankenstand und Fluktuation steuern
Wie alle anderen Führungsaufgaben ist auch die Mitarbeiterführung Chefsache, beeinflusst Arbeitsatmosphäre und Motivation und – als messbare Folge davon – Krankenstand und Fluktuation.
Chefs leben Unternehmenskultur vor, ob sie wollen oder nicht. Und sie sind allein zuständig für ein Umfeld, in dem die Mitarbeiter motiviert und gut arbeiten.

• Fairness, Offenheit und Angstfreiheit im Umgang miteinander entwickeln sich nun mal nicht von allein.

Rolle der Mitarbeitergespräche in der Unternehmenskultur
Mitarbeitergesprächen kommt hier eine besondere Rolle zu.
Zum einen sind sie Prüfstein dafür, wie weit es mit der Unternehmenskultur tatsächlich bestellt ist.
Zum anderen sind sie eines der wirksamsten und direktesten Werkzeuge für eine partnerschaftliche Führung, einem wesentlichen Bestandteil einer von Motivation geprägten Unternehmenskultur.

6. Mitarbeitergepräche müssen fair und berechenbar sein.

Mitarbeitergespräche sind Investitionen mit schneller Rendite. Sie wirken, wenn sie angemessen abgegrenzt, eingesetzt,
strukturiert und durchgeführt werden, als Katalysatoren für Atmosphäre und Arbeitsorganisation.

Fairness und Berechenbarkeit zahlen sich aus.
Anwälte, die MItarbeitergespräche zu nutzen wissen, würdigen und schätzen die “Ressource Mensch” und sind sich darüber im klaren, dass die Arbeitsleistung eines jeden (juristischen und nicht-juristischen) Mitarbeiters das Gesamtergebnis beeinflusst.
Deshalb gehen sie vorsichtig (aber nie sparsam) mit begründetem Lob und konstruktiver Kritik um.

Lob, Anerkennung und Wertschätzung

7. Jahresmitarbeitergespräche motivieren

Größere Projekte, Aufstiegsmöglichkeiten, persönliche Erwartungen und Verbesserungsvorschläge werden erörtert, Routineziele dagegen ausgespart.

Was ist das Jahresmitarbeitergespräch?
Das Jahresmitarbeitergespräch ist ein beiderseits schriftlich vorbereitetes, protokolliertes, vertrauliches Zweiergespräch zwischen Chef und Mitarbeiter.
Es findet einmal jährlich zu einem festen Datum während der Arbeitszeit in allen Dezernaten statt, hat eine gleichbleibende Struktur und wird “top-down” (in der Hierarchie von oben nach unten) kanzleiweit eingeführt.
Das sind einige Themen:

• Kanzleiziele werden mit Jahreszielen des Mitarbeiters in Einklang gebracht
• Verlauf und Entwicklung größerer Projekte werden mit dem Vorjahr verglichen
• Aufstiegsmöglichkeiten und deren Bedingungen werden konkret besprochen
• Routineziele werden ausgespart
• persönliche Erwartungen werden abgefragt und notiert
• Verbesserungsvorschläge in Sachen Atmosphäre und Organisation werden protokollert und deren Umsetzung angedacht
• Fortbildungsbedarf wird erörtert
• Fehler werden analysiert (incl. Lösungsszenarien)

Manöverkritik
Eine gegenseitige, konstruktiv fördernde Manöverkritik über das vergangene Geschäftsjahr rundet das Gespräch ab.
Das Protokoll wird von beiden Seiten unterschrieben und gelangt nach Absprache zur Personalakte.

Gute Gesprächsatmosphäre schaffen
Bei einem Gespräch kommt es immer auch auf das „Wie“ an.
Trifft man nicht den richtigen Ton oder macht man in der Vorbereitung formale Fehler, betrachtet man sie selbst als “lästige Pflicht”, hat selbst keine “innere Richtung” oder weigert sich, selbst kritisiert zu werden, kann trotz der besten Absicht genau das Gegenteil erreicht werden.
Der universale Schlüssel zum Erfolg heißt auch hier: Struktur und Empathie.

Ein Jahresmitarbeitergespräch hat diese 7 Abschnitte:
1. durch persönliche Note einen freundlichen Einstieg finden
2. Gespräch strukturieren
3. Stärken- und Schwächen / gegenseitige Einschätzung und feed-back
4. Was gibt es (beidseits) zu verbessern?
5. Soziale Kompetenzen alltagsrelevant erfragen
6. Zukunftsgestaltung
7. Feed-back an Sie

Einwände gegen Jahresmitarbeiterggespräche
MitarbeiterInnen haben immer Einwände gegen Jahresmitarbeiterggespräche.
Sie werden heimlich als Kontrollinstrument verstanden und offen als “Zeitfresser” beargwöhnt.

Bereiten Sie sich auf diese Einwände vor und über Sie die Einwandvorwegnahme:

8. Einwände der Mitarbeiter zeigen Ihnen, wo es lang geht.

Rechnen Sie mit Einwänden (beonders vor der flächendeckenden Einrichtung von leistungsbezogenen Gesprächen) – und machen Sie sich selbst und dann Ihren Mitarbeitern die Chancen klar, die Sie durch diese Gespräche erstmals nutzen.

Skeptische Mitarbeiter zeigen Ihnen, wo es lang geht!
Veränderungsfurcht hat – neben aller faktisch blockierenden Wirkung – immer auch eine subjektiv berechtigte, konservativ-bewahrende Implikation und warnt vor unprofessionellen und unstrukturierten Schnellschüssen: “Es lief doch auch ohne das ganz gut”. “Das ist doch Zeitverschwendung” oder “Will man uns jetzt an die Wäsche?”

Einwände Einzelner werden zu Chancen Aller
Bei der Einführung von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen gibt es auf der Seite der Mitarbeiter immer Einwände.
Rechnen Sie damit – und machen Sie sich selbst und dann Ihren Mitarbeitern die Chancen klar, die Sie durch diese Einwände erstmals bekommen – und nutzen.

Argumentationshilfen in einer Gegenüberstellung
Unterschiedliche Vorteile ergeben sich durch die Einführung strukturierter (nicht nur punktueller) Mitarbeitergespräche:

9. Wahrnehmungspsychologisch motivierte Fehler in der Mitarbeiterführung

Innere Faktoren beeinflussen Wahrnehmung und damit Urteilsvermögen einer Führungskraft auch dann, wenn diese das nicht will oder merkt.
Eigene Prioritätenliste und Werte, eigene kognitive Struktur und Rollenerwartungen – das trübt die Sinne und führt zu diesen Fehlern:

10: Kommunikation ist immer Wirkung, nicht Absicht (Watzlawick)

Ihre besten Absichten schützen Sie nicht vor einer kontraproduktiven Wirkung.
Wissen Sie, was Ihre Mitarbeiter über Sie sagen, wenn sie unter sich sind?

Was die Umgebung wahrnimmt, ist Fakt.
Das hören Anwälte nicht gern.
“Warum haben Sie Ihren Arbeitsvertrag nicht gleich mitgebracht?” ist für Anwälte eine reine Informationsfrage und für den Mandanten ein glatter Vorwurf .
Umgekehrt verstehen Anwälte die Mandantenfrage “Können Sie das überhaupt?” als bösen Vorwurf, während der Mandant ein rein sachliches Erkundungsinteresse hat.

Lösung: das Kommunikationsziel.
Andere Menschen kann keiner verändern, die eigene Wirkung auf andere kann jeder verändern, sobald er will.
Keinem Kommunikationsstrategen bleibt erspart, sich sein Ziel klarzumachen.

• Wenn er den Mandanten zu einem Multiplikator machen will, verhält er sich so, dass der Mandant alle Botschaften gern hört, selbst ein “Nein”. Das ist schnell und einfach lernbar.
• Wenn er ihn loswerden oder negative Reputation in der Umgebung braucht, brüskiert er ihn. Das kann  er schon.

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