Was ist ein Konfliktcoaching?

Als ausgebildeter Konfliktcoach unterstütze ich Partner oder ganze Teams seit über 30 Jahren dabei, festgefahrene Spannungen und Konflikte in der Kanzlei eigenverantwortlich – und im geschützten Rahmen eines Coachings – zu lösen.

Was ist der Nutzen eines Konfliktcoachings für die Klienten?

Die Klienten

• erkennen den Kern des Konflikts
• entwickeln eigene, zur Kanzlei passende Lösungswege
• erlernen die Selbstreflexion (z.B.: Was hat der Konflikt mit unzureichender Führung zu tun?)
• verhalten sich konfliktpräventiv: (z.B. bei der Rollenklärung: Was erwarten Angestellte von meiner Führung?)

Wie läuft ein Konfliktcoaching ab?

Konfliktursachen gibt es wie Sand am Meer.

• Bestandsaufnahme: Analyse der Anspannung und der verborgenen Interessen (oft mithilfe des Eisberg-Modells oder des Thomas-Kilmann-Modells).
• Sitzungen: Meist 3 bis 4 vertrauliche Termine von je 1,5 bis 2 Stunden.
• Kommunikationstraining: Durchspielen schwieriger Gespräche und Vorbereitung von Partnerversammlungen.
• Evaluation: Abschließendes Treffen zur Sicherung der Ergebnisse

Konflikt-Symptome in Kanzleien

Diese Überschrift erinnert Sie daran, dass ein Symptom nicht die Krankheit ist, sondern die Krankheit lediglich anzeigt.

Ihre Kanzlei hat Fieber?
Fieber hat in Anwaltskanzleien Namen wie “Umsatzrückgang” oder “Fluktuation” oder “Krankenstand” oder “Keine Zeit” oder auch “leergefegter Markt”.
Der Patient lehnt sich regungslos im Sofa zurück, wirft ab und zu ein fiebersenkendes Medikament ein und wundert sich, dass sein Fieber deutlich resistenter ist als er selbst: Es kommt ständig zurück!

Diese Fieberarten haben einige Gemeinsamkeiten: Sie

• befallen Kanzleientscheider deutlich häufiger als deren Kollegen in der Industrie (“Schon wieder hat eine Mitarbeiterin gekündigt.”)
• sind allesamt extern verursacht worden (“Mandanten trauen inzwischen einer KI-Maschine eher als uns.”)
• bereiten intern nichts als Probleme (“Bloß keine Akquise. Wir ersticken ja schon in Akten.”)
• machen Passivität salonfähig (“Was kann ich schon tun gegen das Einstiegsgehalt meines Mitbewerbers?”)
• ermöglichen Entscheidern einen in der Szene allerorten anerkannten Opferstatus (“Der Markt ist eben leergefegt.”)

Dann wird es höchste Zeit zu untersuchen, auf was das Fieber hinweisen will.
Fiebersenkende Mittel hatten Sie schließlich schon zuhauf – und kurzfristig durchaus erfolgreich – ausprobiert, doch das Fieber kam immer wieder.

Konflikt so gut wie nie in Reinform (in allen seinen Facetten) im Arbeitsleben auftaucht, sondern sich Erscheinungsformen sucht.

Führungsfehler als Konfliktursachen

Führungsfehler sind typischerweise die Folge der nicht alltagstauglichen Anwaltsausbildung.
AnwältINNen wissen, wie sie Paragraphen hilfreich kombinieren, um so Prozesse zu gewinnen und für ihre Mandanten das Beste rausholen können.

Mangelnde Kommunikation, unklare Zuständigkeiten und eine fehlende Feedbackkultur sind dabei die Hauptursachen.

Wenn eine starke Hierarchie auf eine hohe Arbeitsbelastung triff,

Kanzleien sind oft von einer starken Hierarchie und hoher Arbeitsbelastung geprägt, was Konflikte bei Fehlern im Management schnell eskalieren lässt.
Kommunikation & FeedbackFehlende Transparenz: Entscheidungen der Partner (z. B. zu Strategien oder Boni) werden nicht erklärt. Das erzeugt Misstrauen.Mangelndes Feedback: Kritik erfolgt oft nur destruktiv bei Fehlern. Lob und konstruktive Rückmeldungen im Alltag fehlen.Konfliktvermeidung: Probleme zwischen Mitarbeitern werden von Führungskräften ignoriert, statt sie frühzeitig zu moderieren.📋 Organisation & StrukturUnklare Zuständigkeiten: Wer für welches Mandat oder welche Aufgabe final verantwortlich ist, bleibt vage. Das führt zu Doppelarbeit oder Fehlern.Überlastung durch Fehlplanung: Arbeit wird ungleich verteilt. „High Performer“ werden überlastet, während andere Leerlauf haben.Mikromanagement: Partner kontrollieren jeden Zwischenschritt, statt den Angestellten (z. B. Associates oder Fachangestellten) Vertrauen und Autonomie zu schenken.🎭 Kultur & WertschätzungCholerisches Verhalten / Fehlerkultur: Fehler werden öffentlich sanktioniert, statt sie als Lernchancen zu nutzen. Es entsteht eine Kultur der Angst.Ungleichbehandlung: „Lieblingsmitarbeiter“ erhalten die besten Mandate oder flexiblere Arbeitszeiten, was das Teamgefüge vergiftet.Mangelnde Karriereperspektiven: Führungskräfte versäumen es, Angestellten klare Entwicklungspfade (z. B. den Weg zur Partnerschaft) aufzuzeigen.

• Unklare Kommunikation
  Aufgaben, Erwartungen und Ziele werden nicht eindeutig erklärt. Dadurch entstehen Missverständnisse und Unsicherheit.
• Mitarbeiter nicht ernst nehmen
  Vorschläge, Kritik oder Sorgen der Mitarbeiter werden ignoriert oder nicht ausreichend berücksichtigt.
• Ungleichbehandlung
  Einzelne Mitarbeiter werden bevorzugt oder unterschiedlich bewertet, obwohl vergleichbare Leistungen erbracht werden.
• Zu starke Kontrolle
  Ein Vorgesetzter mischt sich ständig in die Arbeit ein und lässt den Mitarbeitern zu wenig Eigenverantwortung.
• Fehlende oder ungerechte Aufgabenverteilung
  Die Arbeitsbelastung wird nicht ausgewogen verteilt. Einige Mitarbeiter fühlen sich dadurch überlastet oder benachteiligt.
• Kritik vor anderen Mitarbeitern äußern
  Mitarbeiter werden öffentlich zurechtgewiesen oder bloßgestellt. Das kann zu Verletzung, Demotivation und Widerstand führen.
• Versprechen brechen
  Absprachen werden nicht eingehalten oder Entscheidungen werden ohne nachvollziehbare Erklärung wieder geändert. Dadurch geht Vertrauen verloren.
• Konflikte zu spät oder gar nicht ansprechen
  Probleme werden ignoriert oder ausgesessen. Dadurch können sich kleine Meinungsverschiedenheiten zu größeren Konflikten entwickeln.
• Fehlende Wertschätzung
  Gute Leistungen werden als selbstverständlich angesehen und selten anerkannt. Mitarbeiter können dadurch das Gefühl entwickeln, nicht ausreichend gesehen oder respektiert zu werden.
• Emotional oder autoritär reagieren
  Der Vorgesetzte reagiert auf Kritik schnell gereizt, persönlich oder mit Macht. Dadurch wird eine offene Kommunikation erschwert und der Konflikt häufig verschärft

Alle Konflikte sind auf der Beziehungsebene angesiedelt.

Die Beziehungsebene regiert den Erfolg oder Misserfolg jeglicher privater und geschäftlicher Kommunikation.
Lange Jahre vor Eintreten eines kritischen externen Events liegen potenzielle Konfliktlinien fest.
Sie sind nur unter größeren Anstrengungen veränderbar, da sie persönliche Werte eines jeden Individuums bereichern.

• Individuelle Werte bilden die Persönlichkeit.
• Beispiel: Wenn ein Partner seit Jahren den Wert “Sicherheit” in sich trägt, wird er die Umstrukturierung seiner Kanzlei (unabhängig von allen objektiv zutreffenden Sachinformationen über den schwankenden Anwaltsmarkt) extrem kristisch sehen, solange sein eigenes Rechtsgebiet (seine Sicherheit) gefährdet ist. Er wird alle anderen Partner lange nerven mit seiner “unrealistischen Sicht”.

Konflikte nerven Unbeteiligte.
Konflikte nerven im politischen, beruflichen und privaten Leben, sie halten auf und kosten Energie.
Sie indizieren (solange sie von Vorgesetzten toleriert werden) schlechte Führung, unklare Rollen und fehlende Ziele.
Sie gelten bei oberflächlicher Betrachtung als überflüssig und verzichtbar.

Eigenschaften eines Konflikts

Erst wenn Beziehungsebenen (“Werte”) unterschiedlicher Akteure aufeinander treffen, werden Auseinandersetzungen kompliziert.
Erst dann werden – hinter harmlosen Streiten – Konflikte sichtbar und hörbar.
Sie “treten auf” (wie auf einer Bühne) und haben diese Eigenschaften:

Konflikte

• sind längst nicht immer hörbar und längst nicht immer benennbar.
• kommen aus der Vergangenheit und begünstigt Auseinandersetzungen in der Gegenwart, etwa einen Streit.
• sind selbstverständlicher als Ebbe und Flut, sobald Menschen oder Werte aufeinander treffen.
• werden erst durch sein Verschweigen, Verdrängen, (un-)bewusstes Aufrechterhalten, Übertragen (eine fremde Person wird behandelt wie ein früherer Konfliktpartner) oder Bewerten gefährlich.
• entstehen nur, wenn beide Konfliktpartner mit einem Konflikt (bzw. seinem Aufrechterhalten) einverstanden sind.
• treten als „offener Konflikt” in einer hörbaren oder sichtbaren Auseinandersetzung mit anderen Personen auf – oder als „innerer Konflikt” mit einer fühlbaren Auseinandersetzung zwischen eigenen Werten.
• können Nähe zu einem Menschen, einer Idee oder einem Wert ausdrücken und beweisen: „Ich bin an Konflikten nur beteiligt, solange mir der Konfliktpartner etwas bedeutet.“
• können, wenn sie immer wieder absichtlich angeheizt werden (Israel und Palästina, Mann und Frau, Strafverteidiger und Gericht), Lösungen vermeiden helfen. Das ist aus der Sicht von Konfliktbeteiligten oft sinnvoll.
• entstehen nicht originär durch unterschiedliche Interessen, Ziele oder Werte von Personen, Gruppen, Organisationen oder Staaten, sondern durch deren Aufeinandertreffen in Gesprächen, Verhaltensweisen oder Rollen: Ohne Berührung wären sie lediglich eine Meinungsverschiedenheit, ein Streit oder ein unterschiedlicher Standpunkt.

Konfliktursachen und Konfliktauslöser

Konfliktursachen liegen in der Vergangenheit und gehen viel tiefer als (auch vom Konfliktträger selbst) vermutet.
Konfliktauslöser liegen in der Gegenwart und erscheinen Unbeteiligten oft harmloser als Wattebäuschchen.
Konfliktträger können oder wollen Ursachen und Auslöser ihres Konflikts selten selbst analysieren bzw. aussprechen.

Konfliktauslöser
Konfliktauslöser kommen intrapersonell (innerhalb einer Person) und interpersonell (zwischen mehreren Personen) in diesen Kategorien vor:

• Sprache / Nonsprache
• Rollen / Rollenwechsel
• Werte / Wertungen

Konflikte tarnen sich.

Wäre ein Konflikt ein mit Überlebensinstinkten ausgestattetes Tier, würde er alle evolutionär vorgesehehenen Potenziale nutzen, um sich vor Fressfeinden und Fortpflanzungskonkurrenten zu verbergen.

Tarnung ist alles.
Es ist ganz und gar nicht im Interesse eines Konfliktträgers, seine vor der Umgebung (bewusst oder unbewusst) geheim gehaltene Rolle bei Konfliktentstehung und – aufrechterhaltung zu enttarnen.
Oft kennt er sie selbst nicht mal.

Konflikte verkleiden sich als

• Streit
• Krankheit
• Missgunst
• Opfer
• Atmosphäre
• Extremsport
• Arroganz
• Intrige
• Kündigung
• Straftat
• Gewichtsproblem
• Lüge
• Misserfolg
• Sozialphobie

Nutzen von Konflikten für die Konfliktpartner

Anders als ein Streit zeigt ein Konflikt unter Erwachsenen automatisch an, dass er gebraucht wird.
Jeder Konflikt hat im System seiner Betreiber eine positive Funktion, anders als ein Streit.

Streite sind für Streitende sofort verzichtbar, Konflikte für Konfliktbeteiligte nicht.
Sie MÜSSEN – je nach Persönlichkeit mit lauter Empörung oder stillem Rückzug – ausgetragen werden, denn sie sind im Wertesystem der Individuen “angedockt” – und damit bei der Persönlichkeit.

Aus diesem Wissen folgt:

• Konfliktpartner verteidigen keine Meinung, sondern ihre Persönlichkeit.
• Damit das nicht auffällt, diskutieren sie nach außen Meinungen, von denen sie naturgemäß auch durch beste Argumente auf der Sachebene nicht abrücken.

Eskalation von Konflikten

Konflikte eskalieren, weil sie im Geschäftsleben normalerweise nicht gefahrlos angesprochen werden können.
Theoretisch könnte unmittelbar nach Aussprache das Thema mit anderen Beteiligten “verhandelt” und auf der Sachebene einer Lösung zugeführt werden.

Das Nicht-Ansprechen von Konfliktpotenzial hat jedoch bei allen Beteiligten sehr gute Gründe:

• Der Konfliktträger selbst traut sich das nicht, weil er sein Innenleben ungern nach außen bringt und ungern zum Verantwortlichen für einen Konfliktausbruch gilt.
• Der Konfliktpartner traut sich das nicht, weil er selbst geheime Codes in sich trägt, die “gerade mit diesem Kollegen” oder “gerade bei diesem Thema” die “Sache so kompliziert” macht.
• Beide Konfliktparteien haben einen Vorteil durch Ausweitung bzw. Aufrechterhaltung des Konflikts, da durch den Konflikt die eigenen Werte überleben und sogar einen Machtzuwachs verzeichnen (“Denen habe ich es mal so richtig gezeigt”)
• Alle sog. “Unbeteiligten” trauen sich das nicht, weil sie nie ganz unbeteiligt sind: Jede/r von ihnen leidet still unter der brodelnden, nie ausgesprochenen Disposition der Konfliktträger. Sie wollen niemanden zu Unrecht “beschuldigen” und ergreifen – oft unbewusst – Partei für einen von den beiden, um nicht selbst in Vorkriegsaktivitäten hineingezogen oder bezüglich eigener Interessen enttarnt zu werden.

Angst vor Konflikten

Vollkommen zu Recht fürchten alle MitarbeiterINNen Konflikte am Arbeitsplatz, sogar dann, wenn sie nie selbst in aktiver Rolle beteiligt sind.

Ein Business-Coach erfährt in Vorgesprächen zehn gute Gründe dafür:

• Angst vor Jobverlust: Die Sorge, dass eine Eskalation letztendlich zur Kündigung führt und man selbst nicht beweisen kann, dass man “zu den Guten gehört”.
• Blockierte Karrierechancen: Befürchtung, bei Beförderungen oder Gehaltserhöhungen absichtlich übergangen zu werden, da die aktiven Konfliktparteien lauter (und oft leistungsfähiger) sind als man selbst.
• Schlechte Leistungsbeurteilung: Angst, dass Vorgesetzte die Arbeitsleistung unfair bewerten, wenn man selbst Teil des Konflikts war.
• Dauerhafter Stress: Die Angst vor der permanenten mentalen Anspannung und schlaflosen Nächten unabhängig davon, wer die aktiven Konfliktpartner sind.
• Energieverlust: Konflikte (auch die Konflikte anderer) rauben extrem viel Kraft, die dann für die eigentlichen Aufgaben fehlt. Aktive Konfliktpartner stehen z.B. für die gewohnten Nachfragen nicht in gewohntem Maß zur Verfügung – oder man traut sich nicht mal mehr, sie um Unterstützung zu bitten.
• Gesundheitliche Folgen: Sorge vor körperlichen Symptomen wie Kopfschmerzen, Magenproblemen, Hautausschlag oder einem Burnout sind jeder konfliktären Umgebung immer berechtigt, egal wie sehr man selbst Konfliktpartei ist.
• Soziale Isolation: Die Angst, vom Team ausgeschlossen, ignoriert oder nicht mehr integriert zu werden. Das alles kann auch geschehen, wenn man sich zu viel oder zu wenig für die eine oder die andere Seite des Konflikts engagiert.
• Verlust von Harmonie: Das unangenehme Gefühl, wenn die tägliche Arbeitsatmosphäre dauerhaft vergiftet ist. Ohne selbst involviert zu sein, kommt man schon mit Bauchschmerzen zur Arbeit, wenn man weiß, wer welche Position im Konflikt vertritt.
• Rufschädigung: Sorge vor Lästereien, Gerüchten oder einem gewissen Druck im Unternehmen, wenn man eine Position bezogen hat oder eben gerade nicht. Beides “spaltet” ganze Teams.
• Eskalation: Die Befürchtung, dass die Situation komplett außer Kontrolle gerät und nicht mehr sachlich lösbar ist. Damit verbunden sind u.a. der Gedanke an Kündigung sowie der Verlust von Freundschaften und sozialer Sicherheit.

Chancen von Konflikten

Spätestens im Moment ihres offiziellen Ausbruchs erinnern Konflikte – für den analytischen Beobachter von außen durchaus angenehm – an den teuflischen Mephisto, der sich einst als harmlosen Pudel verkleidete, um „stets das Gute“ zu schaffen.

Konflikte setzen Energie frei.
Sie beenden die manchmal grausam lange Zeit der unausgesprochen unter der Oberfläche wabernden atmosphärischen Störungen zwischen einzelnen Akteuren, Abteilungen, Standorten oder Hierarchiestufen.

Offen ausgelebte Konflikte inszenieren sich gern positiv als

• Gewitter: Sie können als plötzlich ausbrechender Streit wie ein reinigendes Gewitter auftreten und bleiben dabei im Hintergrund, ohne sich selbst zu enttarnen. Streite ohne tief liegende Konflikte darunter sind durch oberflächliche Verhandlung auf der Sachebene lösbar.
• Krankheit: Sie können alle Beteiligten jahrelang schwächen, ohne jemals auszubrechen und ohne diagnostisch benennbar zu sein. Positive Intention: Wahre Stärke der einzelnen Akteure sollte lieber unter der Decke bleiben, damit man sie nicht zeigen muss: „Das Leben ist ein ruhiger, langer Fluss”.
• Ritual: Sie kitten Systeme durch wiederkehrende Rituale. Was tun mit der ganzen gewonnenen Zeit und Energie, wenn der wöchentliche Ehe-Streit um das Müll-Runterbringen nicht mehr da wäre? Konflikte beleben Systeme (Ehe, Kanzlei, Kindererziehung) und intensivieren Beziehungen, die ohne Konflikte (vulgo: ohne Ablenkung) zugrunde gehen würden. Schwere Konflikte als Team gemeinsam durchzustehen, stärkt den Zusammenhalt.
• Qualitätsmerkmal einer Beziehung: Aus Meinungsverschiedenheiten („Zieh ich ein rotes oder blaues Kleid an?”) entwickeln sich Konflikte nur dann, wenn diese die Beziehungsebene betreffen. Je tiefer die Beziehung ist, desto tiefer kann ein Konflikt gehen. Konflikte gibt es nicht in flachen Beziehungen.
• Fortbildungsindikator: Alle Konflikte im Team indizieren den Fortbildungsbedarf der Teamleitung. Führungskräfte der Kanzlei haben Führung nicht gelernt. Dadurch besetzen sie ihre Führungsrollen nicht kongruent, was Konflikte mit den Mitarbeitern hervorruft. Diese Konflikte sind entweder passiv (Krankenstand und Fluktuation) oder aktiv (Rückdelegation, Einwände, Streit, „Meinungsverschiedenheiten”, Zickenkrieg) in Szene gesetzt.
• Katalysator: Konflikte dienen allen Kommunikationsstrategen – bewusst oder unbewusst, privat oder geschäftlich – als Katalysator für Durchsetzung und Positionsbestimmung. Als bewusste Taktik gewiefter Strafverteidiger ermöglichen sie Nebelkerzenstrategien; sie verwirren, nerven und beeinflussen Gericht, Gegner, Zeugen, Nebenklage, Presse und Staatsanwaltschaft. Sie helfen auch bei der Ausnutzung prozessualer Mittel der Strafprozessordnung gegen Interessen des „kurzen Prozesses”.

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