Ausbildung und Gehirnorganisation des Entscheiders verhindern effiziente Führung?
Flache Hierarchien werden behauptet, aber nicht gelebt?
Jeder Entscheider macht, was er will?
Eine gemeinsam beschlossene Strategie fehlt?
Ein Business Coaching erleichtert alle relevanten Geschäftsprozesse in der Kanzlei.
Business Coaching in der Anwaltskanzlei erleichtert alle relevanten Geschäftsprozesse in der Kanzlei: Von der Gehirnorganisation des Entscheiders bis zur strategischen Positionierung der Kanzlei am Markt inklusive der Einrichtung passender Kanzleikulturen kann alles Thema in einem Business Coaching werden.
Mögliche Themenbeispiele hier von A–Z:
A — Akquise & Ausrichtung: Akquise-Strategien enthalten Alleinstellungsmerkmale und legen den Außenauftritt der Kanzlei über Jahre fest. Die passende Arbeitsorganisation sowie das komplette Anwaltsmarketing folgen aus dem Marktziel der Kanzlei.
B — Business Development & Branding: Fachpersonal aus dem BD (Business Development) kümmern sich um die Umsetzung des Businessplans. Sie halten dabei den Branchenfokus ein, vergleichen eigene Leistungen mit denen des Mitbewerbs (Benchmarking) und treiben das Branding voran.
C — Coaching & Cross-Selling: Ein Business-Coaching der Partner kann culture skills festigen und Prozesse des Change Managements beschleunigen. Cross-Selling als Akquise-Methode in der Zeitzone Gegenwart kann die Reputation der Kanzlei ebenso optimieren wie Compliance-Vorgaben.
D — Digitalisierung & Delegation: Rechtzeitige Digitalisierung der Kanzlei kann vor allem über die digitale Mandantengewinnung nach außen und über die Delegation nach innen den entscheidenden Vorsprung vor dem Mitbewerb bringen. Die Dokumentation aller Akquise-Prozesse in einem systematisch gepfegten CRM System untertützt diese Marktposition.
E — Effizienz & Employer Branding: Empfehlungsmarketing nach außen und Effizienzsteigerung nach innen gehören zusammen. Kanzleien steigern ihre Attraktivität im recruiting durch eine starke, unverwechselbare Arbeitgebermarke (Employer Brand) und durch ein überzeugendes Eigenmarketing.
F — Führung & Finanzen: Führung nach innen und Fachkräftegewinnung nach außen gehören zusammen. Führungsstile lassen Raum zur Entwicklung starker MitarbeiterInnen, und eine starke Feedbackkultur mit einem top-down eingeführten Fehlermanagement machen schon im Onboarding Mut, einen Fehler zu machen und diesen nicht zu wiederholen.
G — Geschäftsmodell & Gesprächsführung: Geschäftsmodelle von Kanzleien möchten oft mit weniger AnwältInnen mehr Umsatz machen. Gehaltsmodelle und die Gewinnausschüttung pro Partner stehen dann auf dem Prüfstand. Durch eine strukturierte Gesprächsführung im Mandantengespräch gelingen Zeitersparnis und Reputation.
H — Honorar & Hierarchie: Ihre Honorargestaltung muss Ihre Umsätze absichern. Dazu stehen für den Einzelfall die Entscheidung für Pauschalen Zeithonorre oder RVG auf dem Prüfstand, ebenso wie Ihre öffentliche Honorarstrategie (Preis- oder Qualitätsführer?). Hierarchien in der Kanzlei – und wie offen sie gelebt werden – zeigen Ihre innere Haltung als Unternehmer.
I — Innovation & Internationalisierung: Innovation und fest umrissene Inhouse-Beratungsmodelle (als Produkt des Hauses) sind der Treiber für sichere Arbeitsplätze. Was die Identität der Kanzlei darüberhinaus ausmacht? Im besten Fall viele weitere Ideen, bei deren Umsetzung der Ideenentwickler eine Belohnung erhält.
J — Jobs & Journalisten: Jobs zu vergeben? Heute präsentieren sich Kanzleien den BewerberInnen (und nicht umgekehrt), um die besten Leute zu bekommen. Auch durch die Presse und eigene gute Beziehungen zu (Fach-) Journalisten wird die Attraktivität der Kanzlei als Arbeitgeber gestärkt. Die Einführung von Jahresmitarbeitergesprächen dient einer effizienten und empathischen Führungsstruktur.
K — Kanzleistrategie & Kommunikation: Kanzleimarketing folgt aus der gemeinsam erarbeiteten Kanzleistrategie, nicht umgekehrt!Kommunikation ist die Schlüsselqualifikation in der Kanzlei. Kündigungen gehen vor allem auf fehlende Kommunikation zurück. Konfliktmanagement setzt lange ein, bevor der Konflikt das tut. Prophylaxe ist nötig – und möglich.
L — Leadership & Loyalität: Leadership heißt Führung. Die Fähigkeiten und Fertigkeiten dazu werden in anwaltlichen Ausbildungen nicht antrainiert und fehlen daher. Ein Indiz für fehlenden Führungswillen von Anwälten ist das ungefragte Erwähnen sog. “flacher Hierarchien”, die niemand offiziell eingeführt hat. Loyalität von Mitarbeitern darf niemand erwarten, der sich die nicht verdient hat.
M — Mandanten & Marketing: Die Marktanalyse ist – nach der Definition des Marktziels – der wichtigste Baustein der Kanzleistrategie. Aus ihr folgen die Mandantenakquise und später die Mandantenbindung. Das sind alles A-Aufgben in der Kanzlei. Das Mandantenfeedback sollte durch die Assistenz flächendeckend eingeholt, öffentlichkeitswirksam in Google My Business präsentiert und ausgewertet werden.
N — Netzwerke & New Business: Neukundengewinnung gelingt oft durch eine Nischenstrategie, vor allem, wenn diese in online-Netzwerken erklärt wird. Netzwerkaufbau und -pflege gehören zur Akquise und sind daher A-Aufgaben in der Kanzlei. Nach innen ist die rechtzeitige Nachfolgeplanung ein Erfolgsfaktor für langfristige Kanzleierfolge.
O — Online-Marketing & Onboarding: Durch Onboarding-Maßnahmen heißen Sie neue MitarbeiterInnen willkommen. Ein Mentor kümmert sich um die Einarbeitung, der Chef stellt “die Neuen” in einer Kanzleiversammlung vor. Online-Marketing ist heute die Akquisemethode Nr. 1. Texten Sie Ihre Webseite so um, dass sie von KI Bots empfohlen wird (SEO durch KI SEO ersetzen).
P — Positionierung, PR & Pitch: Pressearbeit sorgt dafür, dass Dritte über Ihre Kanzlei sprechen. Entwickeln Sie eine Kanzlei-PR. Ihre Positionierung am Markt ist das Ergebnis Ihrer Strategieentwicklung, die ein Segmentieren von Mandanten erfordert und vereinfacht. Auch durch einen gut vorbereiteten beauty contest (pitch) können Sie lohnende Mandate akquirieren.
Q — Qualität & Quoten: Qualitätsmanagement überprüft die Qualität der in der Kanzlei generierten mündlichen, schriftlichen und organisatorischen Leistungen. Der rigide Mandantenfokus und der unbedingte Wille zum nachhaltigen Erfolg sind dabei Qualitätstreiber. Quoten regeln Organisatorisches (Frauenquote, Umatzquote, Personalkostenquote) und dienen als guideline für Managemententscheidungen.
R — Reputation & Rollen: Reputation einer Kanzlei ist das öffentlich wahrnehmbare Ergebnis aus jahrelang sichtbaren, hörbaren und organiatorischen konsistenten (gleich bleibenden) Einzelleistungen, auch nach innen: Etwa 10 Berufsrollen bekleidet ein Anwalt pro Tag, ohne jemals zu schauspielern. Selbstmanagement beweist, wenn er in jeder Rolle unterschiedliche, passende Verhaltensweisen zeigt.
S — Strategie & Sichtbarkeit: Die Strategie einer Kanzlei ist die Umsetzung des vorher klar definierten Marktziels. Sichtbarkeit im Internet für die angepeilte Klientel ist dabei das A&O. Das kann durch SEO-Maßnahmen ebenso gelingen wie durch Social Media. Eine Spezialisierung auf eine Branche, ein Rechtsgebiet oder eine geographische Region ist dabei Pflicht. Storytelling hilft bei der Präsentation.
T — Team & Telefonservice: Im Business-Coaching werden ganze Anwaltsteams Klienten, wenn sie zerstritten sind, vor großen Aufgaben stehen oder sich neu formieren, z.B. nach einer Fusion. Der Telefonservice ist die Visitenkarte der Kanzlei. Ein Business-Coach wird nötig, wenn Vorgesetzte das gut trainierte Telefonserviceteam in ihren Leistungen beschränken, z.B. durch fehlende der inkonsistente Anweisungen.
U — Unternehmertum & Umsatz. Unternehmerisches Denken ist gefragt, wenn eine Kanzlei nach vorn kommen will. Kanzleientscheider haben oft eine Kanzlei, managen sie aber nicht. Vor allem fehlt oft eine Unernehmensstrategie: Wen wollen wir als Mandanten? Und wie gewinnen wir genau die? Umsätze stagnieren in der Folge, Anwälte begeben sich in Zeitnot, und MItarbeiter wandern ab.
V — Vertrauen & Veränderung: Vertrauen ist das Maß aller Dinge. Selbst nach Misserfolgen bleiben Kollegen, Mandanten und Mitarbeiter, wenn das Vertrauen in Lösungen da ist. Veränderungen dürrfen niemals in der Umgebung einer Kanzlei schneller passieren als in der Kanzlei selbst. Vorausshauendes Denken ist gefragt: bei KI, bei EU-Sanktionen, bei umsatzstarken Rechtsgebieten.
W — Wachstum & Wettbewerb: Eine ausgefeilte Wachstumsstrategie sorgt dafür, dass die Kanzlei nicht schneller wächst als ihre Organisation. Ab etwa zehn Anwälten lohnt sich ein Büromanager. Das Strategieinstrument SWOT-Analyse hatte die Entscheider gezwungen, den Wettbewerb genau zu untersuchen: Was können die besser / schlechter als wir? Was lernen wir von denen?
X — X-perten & X-cellence: Reiner Rechtsrat reicht in vielen Mandaten nicht aus: Wirtschaftsprüfer und Steuerberater unterstützen bei Fusionen (M&A) und bei der Bewertung von Unternehmen. Finanzanalysten bewerten wirtschaftliche Schäden und prüfen Bilanzen. Ingenieure sind unverzichtbar im Umwelt- und Baurecht. IT- Experten richten KI-Software ein.
Y — Young Lawyers & Theorie Y: Durch Nachwuchsförderung sichert sich die Kanzlei langfristig ökonomisch ab. Young Talents schließen die typische 20-Jahr-Lücke (zweitältester Partner ist 40, Ältester 60) rechtzeitig. Im Führungskräfte-Coaching besagt Theorie Y, dass Mitarbeiter von Natur aus motiviert sind, gerne Verantwortung übernehmen und Freude an der Arbeit haben. Coaches nutzen dies, um den Führungsstil von „Kontrolle“ auf „Vertrauen und Befähigung“ umzustellen.
Z — Ziele & Zukunft: Zieldefinition steht ganz oben auf der Führungs-Agenda einer (neu gegründeten) Kanzlei. Zielvereinbarungen mit einzelnen Mitarbeitern in Jahresgesprächen beziehen sich darauf. Herkömmliches Zeitmanagement versagt in Kanzleien, weil es erst ansetzt, wenn Mandate schon da sind. Strategisches Zeitmanagement hilft beim Aussortieren von Anfragen.
Details:
Business Coaching in der Anwaltskanzlei erleichtert alle relevanten Geschäftsprozesse in der Kanzlei.
Interne und externe Herausforderungen
Es hilft Teams und Entscheidern bei schwierigen externen Aufgaben (Marktziele definieren, Strategie festlegen, pitches vorbereiten) und unterstützt bei größeren internen Herausforderungen (Streit im Team, stagnierende Umsätze, bevorstehende Fusion, schlechte Führung).
Business Coaching besteht aus drei Kategorien:
Akquise-Strategien enthalten und schaffen USP (Alleinstellungsmerkmale) und legen den Außenauftritt der Kanzlei über Jahre fest.
Anwaltsmarketing
Die passende Arbeitsorganisation sowie das komplette Anwaltsmarketing folgen aus dem Marktziel der Kanzlei.
Arbeitsorganisation
Die Arbeitsorganisation nach innen macht Prozesse effizient und für jeden transparent. Sie minimiert unproduktive Zeiten und sichert die Einhaltung strenger Fristen.
Ausrichtung
Die Ausrichtung der Kanzlei beschreibt ihren strategischen Schwerpunkt in Bezug auf Größe, Mandantenstruktur, geografische Präsenz und fachliche Spezialisierung.
Fachpersonal aus dem BD (Business Development) kümmert sich um die Umsetzung des Businessplans.
Branchenfokus
Es hält dabei den Branchenfokus ein, vergleicht eigene Leistungen mit denen des Mitbewerbs (Benchmarking) und treibt das Branding voran. Der Branchenfokus und festgelegte (hauseigene) Beratungsprodukte sind genau auf die Mandanten der gewählten Branche zugeschnitten.
Bestandsmandanten
Bestandsmandanten sind für Kanzleien entscheidende Umsatzgaranten: Sie sichern Effizienz durch bekannte Ansprechpartner und empfehlen die Kanzlei weiter. Ihr Cross-Selling Potenzial sichert Arbeitsplätze.
Businessplan
Der Businessplan überzeugt Banken, Kredite zu gewähren.
Ein Business-Coaching der Partner kann culture skills festigen und Prozesse des Change Managements beschleunigen.
Cross-Selling
Cross-Selling als Akquise-Methode in der Zeitzone Gegenwart kann die Reputation der Kanzlei ebenso optimieren wie Compliance-Vorgaben.
„Chef-Sein“-Dilemma
Viele Juristinnen und Juristen sind exzellente Fachexperten, haben das professionelle Führen jedoch nie gelernt und meiden das Thema oft mangels Methoden.
Anwaltliche Vorgesetzte schätzen die Beziehungsqualität zu ihren Mitarbeitenden oft deutlich optimistischer ein, als diese es tatsächlich erleben.
Oft hilft ein Intensivtraining schon ausreichend.
Collaboration
Collaboration in der Kanzlei beschreibt die digitale, strukturierte und fachübergreifende Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern, Berufsträgern und Mandanten:
Rechtzeitige Digitalisierung der Kanzlei kann vor allem über die digitale Mandantengewinnung nach außen und über die Delegation nach innen den entscheidenden Vorsprung vor dem Mitbewerb bringen.
Die Dokumentation aller Akquise-Prozesse in einem systematisch gepfegten CRM System untertützt diese Marktposition.
Digitalisierung
Analoge Arbeitsprozesse, Zettelschreiberei und Aktensuche gehören der Vergangenheit an.
Die komplette Dokumentenverwaltung und die gesamte Mandantenkommunikation sind digital, cloudbasiert und automatisiert. Vollständiges Erfassen, Scannen und Verwalten von Belegen und Akten, Mandantenportale und verschlüsselte E-Mail-Kommunikation sind selbstverständlich, ebenso wie der
ortsunabhängige Zugriff auf Kanzleisoftware, Mandantendaten und Akten über gesicherte Internetverbindungen.
KI-Tools und Automatisierungen für wiederkehrende Routineaufgaben, Fristenkontrolle, Texterstellung oder die Buchhaltung führen zu kürzeren Bearbeitungszeiten und deutlich geringeren Druck- und Portokosten.
Fachkräftemangel
Durch attraktive, flexible und moderne Arbeitsplätze locken Sie Fachkräfte an – und Sie binden Mandanten: Kein Warten mehr am Telefon durch das Mandantenporal.
Delegation
Chef sein heißt auch: Verlässlich delegieren und das Ergebnis kontrollieren.
Wer das Instrument der Delegation erlernt, ausprobiert und verfeinert hat, schwärmt.
Wer regelmäßig delegiert,
Empfehlungsmarketing nach außen und Effizienzsteigerung nach innen gehören zusammen.
Kanzleien steigern ihre Attraktivität im recruiting durch eine starke, unverwechselbare Arbeitgebermarke und durch ein überzeugendes Eigenmarketing.
Effizienzsteigerung
Effizienzsteigerung gelingt durch das kluge Zusammenspiel von digitalen Prozessen, klarer Aufgabenverteilung und moderner Software.
Entscheidungen
Angst vor Festlegung, unnötigen Abstimmungen oder dem Beharren auf gewohnten Mustern erschweren Entscheidungen in der Kanzlei oder machen sie ganz unmöglich.
Arbeitsplatz gefährdendes Symptom: Endlose Debatten, vor allem in Partnersitzungen.
Führung nach innen und Fachkräftegewinnung nach außen gehören zusammen.
und eine starke Feedbackkultur mit einem top-down eingeführten Fehlermanagement machen schon im Onboarding Mut, einen Fehler zu machen und diesen nicht zu wiederholen.
Führung
Führung muss als eigenständige Aufgabe und nicht als Nebenbei-Tätigkeit verstanden werden.
Vorgesetzte Anwältinnen und Anwälte sollten gezielt in Kommunikation und Mitarbeiterführung geschult werden.
Klare Ziele, offene Feedbackkultur und soziale Kompetenz bilden das Fundament moderner Mitarbeiterführung in der Anwaltskanzlei.
Führungsstile
Führungsstile lassen Raum zur Entwicklung starker MitarbeiterInnen. Traditionelle, autoritäre Anweisungen werden ersetzt durch integratives und kooperatives Miteinander, um Fachkräfte langfristig zu binden.
Geschäftsmodelle von Kanzleien möchten oft mit weniger AnwältInnen mehr Umsatz machen.
Gehaltsmodelle und die Gewinnausschüttung pro Partner stehen dann auf dem Prüfstand.
Gewinnverteilung in der Anwaltskanzlei
Lockstep-System oder “Eat-what-you-kill”? Egoismus befördern oder Teamarbeit in Anwaltskanzlei und Cross-Selling in der Anwaltskanzlei behindern?
Entnahmesysteme sind Steuerungselemente, um das Unternehmen ertragreich zu halten.
Gesprächsführung
Durch eine strukturierte Gesprächsführung im Mandantengespräch und in allen Mitarbeitergesprächen gelingen Zeitersparnis und Reputation.
Sie ist sogar ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal.
Beispiele:
Ihre Honorargestaltung muss Ihre Umsätze absichern. Dazu stehen für den Einzelfall die Entscheidung für Pauschalen Zeithonorre oder RVG auf dem Prüfstand, ebenso wie Ihre öffentliche Honorarstrategie (Preis- oder Qualitätsführer?). Hierarchien in der Kanzlei – und wie offen sie gelebt werden – zeigen Ihre innere Haltung als Unternehmer.
Hierarchien und Hierarchiefurcht in der Anwaltskanzlei
Ohne Über- und Unterordnung geht in Kanzleien nichts.
Schon Compliance- und Haftungsgründe machen eine Verantwortungshierachie notwendig.
Weisungs- und Kommunikationswege sind festgelegt.
Die angebliche “flache Hierarchie” als Symptom für Führungsunwillen
Nach dem Motto “Ein zahnloser Tiger ist besser als gar kein Raubtier” agieren führungsunwillige Führungskräfte ihre Rollenkonflikte auf dem Rücken ihrer Mitarbeiter aus:
Sie behaupten, in ihrer Kanzlei “flache Hierarchien” zu haben.
Wer flache Hierarchien nur behauptet, ohne sie mit dem Team und mit Hilfe von detailreichen Arbeitsplatzbeschreibungen offiziell eingerichtet haben,
Innovation und fest umrissene Inhouse-Beratungsmodelle (als Produkt des Hauses) sind der Treiber für sichere Arbeitsplätze. Was die Identität der Kanzlei darüberhinaus ausmacht?
Im besten Fall viele weitere Ideen, bei deren Umsetzung der Ideenentwickler eine Belohnung erhält.
Internetauftritt
Ersetzen Sie SEO durch KI SEO.
Texten Sie dazu Ihre Interseite um.
Bieten Sie Ihrer Zielklientel ausführliche Informationen, so dass Ihre conversions steigen.
Darüber hinaus:
Jobs zu vergeben? Heute präsentieren sich Kanzleien den BewerberInnen (und nicht umgekehrt), um die besten Leute zu bekommen. Auch durch die Presse und eigene gute Beziehungen zu (Fach-) Journalisten wird die Attraktivität der Kanzlei als Arbeitgeber gestärkt. Die Einführung von Jahresmitarbeitergesprächen dient einer effizienten und empathischen Führungsstruktur.
Jobs und recruiting
Erfolgreiches Recruiting in einer Anwaltskanzlei erfordert strategische Ansätze, um im harten Wettbewerb um qualifizierte Juristinnen und Juristen zu bestehen.
Beispiele:
Kanzleimarketing folgt aus der gemeinsam erarbeiteten Kanzleistrategie, nicht umgekehrt.
Kommunikation ist die Schlüsselqualifikation in der Kanzlei.
Kündigungen gehen vor allem auf fehlende Kommunikation zurück.
Konfliktmanagement setzt lange ein, bevor der Konflikt das tut. Prophylaxe ist nötig – und möglich.
Warum ist eine Kanzleistrategie wichtig?
Ohne eine Strategie mutet eine Kanzlei an wie eine Ansammlung verwirrter Einzelkämpfer. Eine Strategie gibt jedem Richtung, Verantwortung und Fokus.
Strategie verbessert die Kanzleiperformance in 10 Bereichen:
1. Differenzierung: Durch eine Kanzleistrategie unterscheidet sich eine Kanzlei von einer anderen, auch bei ähnlichem Portfolio.
2. Flexibilität: Der Rechtsmarkt ändert sich ständig, derzeit durch KI grundlegend. Angepasste Strategien sichern Umsätze der Kanzlei.
3. Akquise: Mandanten werden gezielt gewonnen. Spart viel Geld und Energie.
4. Unterschiede: Mandanten erkennen und honorieren Unterschiede zu anderen Kanzleien.
5. ABC-Analyse: Klare Richtung – Innerhalb der Kanzlei weiß durch die Strategie jeder, was wichtig und was unwichtig ist.
6. recruiting: Passende Mitarbeiter können einfacher gewonnen und gebunden werden.
7. Zukunftssicherheit: Eine flexible Strategie macht die Kanzlei fit für weitere Marktentwicklungen (derzeit KI).
8. Kanzleiorganisation: Strategie erleichtert Kostenkontrolle, Umsatzplanung, Ablaufsoptimierung und Delegation.
9. Onlinemarketing: Die Webseite bietet alle Inhalte fokussiert auf eine Zielgruppe. Akquisestark für KI Bot durch AI SEO.
10. Businesspartner: HR und business development arbeiten effektiver und mehr Hand in Hand. CRM wird einfach.
Leadership heißt Führung. Die Fähigkeiten und Fertigkeiten dazu werden in anwaltlichen Ausbildungen nicht antrainiert und fehlen daher. Ein Indiz für fehlenden Führungswillen von Anwälten ist das ungefragte Erwähnen sog. “flacher Hierarchien”, die niemand offiziell eingeführt hat. Loyalität von Mitarbeitern darf niemand erwarten, der sich die nicht verdient hat.
Die Marktanalyse ist – nach der Definition des Marktziels – der wichtigste Baustein der Kanzleistrategie. Aus ihr folgen die Mandantenakquise und später die Mandantenbindung. Das sind alles A-Aufgben in der Kanzlei. Das Mandantenfeedback sollte durch die Assistenz flächendeckend eingeholt, öffentlichkeitswirksam in Google My Business präsentiert und ausgewertet werden.
Neukundengewinnung gelingt oft durch eine Nischenstrategie, vor allem, wenn diese in online-Netzwerken erklärt wird. Netzwerkaufbau und -pflege gehören zur Akquise und sind daher A-Aufgaben in der Kanzlei. Nach innen ist die rechtzeitige Nachfolgeplanung ein Erfolgsfaktor für langfristige Kanzleierfolge.
Naming/Markenstrategie
Durch Onboarding-Maßnahmen heißen Sie neue MitarbeiterInnen willkommen. Ein Mentor kümmert sich um die Einarbeitung, der Chef stellt “die Neuen” in einer Kanzleiversammlung vor. Online-Marketin ist heute die Akquisemethode Nr. 1. Texten Sie Ihre Webseite so um, dass sie von KI Bots empfohlen wird (SEO durch KI SEO ersetzen).
Ownership-Mentalität
Pressearbeit sorgt dafür, dass Dritte über Ihre Kanzlei sprechen. Entwickeln Sie eine Kanzlei-PR. Ihre Positionierung am Markt ist das Ergebnis Ihrer Strategieentwicklung, die ein Segmentieren von Mandanten erfordert und vereinfacht. Auch durch einen gut vorbereiteten beauty contest (pitch) können Sie lohnende Mandate akquirieren.
Priorisierung
Qualitätsmanagement überprüft die Qualität der in der Kanzlei generierten mündlichen, schriftlichen und organisatorischen Leistungen. Der rigide Mandantenfokus und der unbedingte Wille zum nachhaltigen Erfolg sind dabei Qualitätstreiber. Quoten regeln Organisatorisches (Frauenquote, Umatzquote, Personalkostenquote) und dienen als guideline für Managemententscheidungen.
Reputation einer Kanzlei ist das öffentlich wahrnehmbare Ergebnis aus jahrelang sichtbaren, hörbaren und organiatorischen konsistenten (gleich bleibenden) Einzelleistungen, auch nach innen:
Etwa 10 Berufsrollen bekleidet ein Anwalt pro Tag, ohne jemals zu schauspielern. Selbstmanagement beweist, wenn er in jeder Rolle unterschiedliche, passende Verhaltensweisen zeigt.
Die Strategie einer Kanzlei ist die Umsetzung des vorher klar definierten Marktziels.
Sichtbarkeit im Internet für die angepeilte Klientel ist dabei das A&O. Das kann durch SEO-Maßnahmen ebenso gelingen wie durch Social Media.
Eine Spezialisierung auf eine Branche, ein Rechtsgebiet oder eine geographische Region ist dabei Pflicht.
Storytelling hilft bei der Präsentation.
Im Business-Coaching werden ganze Anwaltsteams Klienten, wenn sie zerstritten sind, vor großen Aufgaben stehen oder sich neu formieren, z.B. nach einer Fusion.
Der Telefonservice ist die Visitenkarte der Kanzlei. Telefonservice ist zu 100 % trainierbar.
Ein Business-Coach wird erst nötig, wenn Vorgesetzte das gut trainierte Telefonserviceteam in ihren Leistungen beschränken, z.B. durch fehlende der inkonsistente Anweisungen.
Unternehmerisches Denken ist gefragt, wenn eine Kanzlei nach vorn kommen will.
Kanzleientscheider haben oft eine Kanzlei, managen sie aber nicht.
Vor allem fehlt oft eine Unernehmensstrategie: Wen wollen wir als Mandanten? Und wie gewinnen wir genau die? Umsätze stagnieren in der Folge, Anwälte begeben sich in Zeitnot, und MItarbeiter wandern ab.
Vertrauen ist das Maß aller Dinge.
Selbst nach Misserfolgen bleiben Kollegen, Mandanten und Mitarbeiter, wenn das Vertrauen in Lösungen da ist.
Veränderungen dürrfen niemals in der Umgebung einer Kanzlei schneller passieren als in der Kanzlei selbst.
Vorausshauendes Denken ist gefragt: bei KI, bei EU-Sanktionen, bei umsatzstarken Rechtsgebieten.
Eine ausgefeilte Wachstumsstrategie sorgt dafür, dass die Kanzlei nicht schneller wächst als ihre Organisation. Ab etwa zehn Anwälten lohnt sich ein Büromanager.
Das Strategieinstrument SWOT-Analyse hatte die Entscheider gezwungen, den Wettbewerb genau zu untersuchen: Was können die besser / schlechter als wir? Was lernen wir von denen?
Reiner Rechtsrat reicht in vielen Mandaten nicht aus:
Wirtschaftsprüfer und Steuerberater unterstützen bei Fusionen (M&A) und bei der Bewertung von Unternehmen. Finanzanalysten bewerten wirtschaftliche Schäden und prüfen Bilanzen. Ingenieure sind unverzichtbar im Umwelt- und Baurecht. IT- Experten richten KI-Software ein.
Durch Nachwuchsförderung sichert sich die Kanzlei langfristig ökonomisch ab. Young Talents schließen die typische 20-Jahr-Lücke (zweitältester Partner ist 40, Ältester 60) rechtzeitig.
Im Führungskräfte-Coaching besagt Theorie Y (im Gegensatz zu Theorie X), dass Mitarbeiter von Natur aus motiviert sind, gerne Verantwortung übernehmen und Freude an der Arbeit haben. Coaches nutzen dies, um den Führungsstil von „Kontrolle“ auf „Vertrauen und Befähigung“ umzustellen.
Zieldefinition steht ganz oben auf der Führungs-Agenda einer (neu gegründeten) Kanzlei. Zielvereinbarungen mit einzelnen Mitarbeitern in Jahresgesprächen beziehen sich darauf.
Herkömmliches Zeitmanagement versagt in Kanzleien, weil es erst ansetzt, wenn Mandate schon da sind. Strategisches Zeitmanagement hilft beim Aussortieren von Anfragen.
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