Kanzleiführung als Ehrenamt

Ehrenamtler melden sich freiwillig für Aufgaben, die sonst niemand will.
Sie werden nicht bezahlt, nicht gewürdigt, selten kritisiert – und sie sind selbst nach den schlimmsten Misserfolgen unkündbar.

Kanzleien richten Führung ein, um nicht geführt zu werden.

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Erfolgreiche Mitarbeiterfuehrung in der Anwaltskanzlei

Mitarbeiterbindung in der Kanzlei

Was sind die wichtigsten Führungsaufgaben von Anwälten?

Da AnwältInnen in allen Führungsrollen ungeschult sind, bleibt vieles liegen. Beachten Sie diese neun Aufgabengruppen und bilden Sie sich fort:

Führung nach innen: Selbstmanagement ist Trumpf. Führungsaufgaben nach innen meint vor allem den unbedingten Willen, Führungsrollen trotz fehlender Ausbildung auszufüllen und im Alltag empathisch, klar und verbindlich zu zeigen.
Führung nach außen: Sie besteht gegenüber den Mitarbeitern aus verlässlichem, fairem und empathischem Auftritt sowie gegenüber der Kanzlei aus Kommunikation, Kontrolle, Motivation, Planung, Organisation und Delegation.
Strategische Führung: Statt nur im operativen Tagesgeschäft Akten abzuarbeiten, definieren die Partner Markpositionen, Spezialisierungen, Digitalisierungen und finanzielle Ziele für die nächsten Jahre, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
MitabeiterInnenführung: Damit sind die gezielte Leitung, Motivation und Förderung des Teams durch Kanzleiinhaber oder Partner gemeint. Fachliche Koordination wird mit sozialer Kompetenz verbunden, um Mandanten optimal zu betreuen und den wirtschaftlichen Erfolg zu sichern.
Mandatsführung: Die Mandatsführung einer Kanzlei beschreibt die gesamte Bearbeitung, Steuerung und Betreuung eines Mandats. Sie verbindet die juristische Arbeit am Fall mit der organisatorischen Verwaltung in der Kanzlei.
Kommunikationsführung: Sie steuert, wie Anwälte und Mitarbeiter mit Mandanten, Behörden, Gerichten und im Team sprechen. Ziel ist es, Vertrauen zu schaffen, Fachwissen verständlich zu machen und Arbeitsabläufe fehlerfrei zu organisieren.
Qualitäts- und Kontrollaufgaben: Standardisierte Abläufe, strenge Fristenkontrolle, Risikomanagement sowie die kontinuierliche Überprüfung der Arbeitsergebnisse sichern die Qualität der Arbeit.
Arbeitsorganisation: Die Arbeitsorganisation einer Kanzlei beschreibt, wie Aufgaben, Abläufe und Zuständigkeiten zwischen Anwälten und Mitarbeitern geregelt sind. Das Ziel ist ein reibungsloser Ablauf, damit Fristen eingehalten, Mandanten schnell betreut und Fehler vermieden werden.
Motivation und Teamentwicklung: Beides beschreibt das gezielte Fördern des Teamgeistes, der Arbeitsfreude und der Zusammenarbeit zwischen Anwälten und ihrer Assistenz. Ziel ist es, die Qualität der Mandatsarbeit zu sichern, Fachkräfte langfristig zu binden und den Kanzleierfolg gemeinsam zu steigern.

Führung in der Kanzlei ist ein Ehrenamt

Anwälte behandeln Führung in ihren Kanzleien wie eine eher ungeliebte Zusatzaufgabe, die – folgerichtig – von nicht dafür ausgebildeten, ehrenamtlichen Akteuren neben deren Tagesgeschäft erledigt wird.

Niederschmetternd sind die Folgen für Arbeitsplätze, Motivation, Mandantenservice, Selbstbestimmung und psychische Gesundheit der Mitarbeiter in Kanzleien.

Führung als folgenlose Formalie

Solange Führungsvorhaben für den Einzelnen folgenlos bleiben, sind sie angesehen.
Sie werden zitiert und – nicht ohne Stolz in der Stimme – öffentlich und halböffentlich verkündet: “Wir haben eine Geschäftsführung eingesetzt” oder “Unsere Kanzleikultur stellt den Mandanten in den Mittelpunkt” oder “Wir setzen jetzt KI flächendeckend ein”.

Auf der Suche nach einem inneren Organigramm
Wer sich auf die Suche nach einem sichtbaren Organigramm macht, wird enttäuscht werden: Es gibt keins.
Führung wird in Kanzleien nicht öffentlich gehandelt und schon gar nicht für jeden visualisiert.
Ein inneres Organigramm

Sobald jedoch

Ehrenamtler in Kanzleien erleben weder einen Anreiz für gute Führung noch Strafen für schlechte.
Da Anwälte für ihre alltäglichen Führungsaufgaben nicht ausgebildet werden, können sie ihre A-Aufgaben nicht (er-)kennen und missachten sie – oft versehentlich.

Dass sie dadurch Arbeitsplätze gefährden, können sie in der Regel nicht selbst überschauen.

Kanzleifuehrung und Kanzleimanagement

Die eine Seite der Medaille: Niederlagen, Nichtstun und Negativperformance

Niemand kritisiert einen Ehrenamtler wegen Niederlagen, Nichtstun und Negativperformance. Kein Ehrenamtler aus der Führungsriege einer Kanzlei muss seinen Kollegen und Mitarbeitern gegenüber Rechenschaft ablegen und schon gar keiner von ihnen muss konkret festgelegte Wirtschaftsziele erreichen.

Ehrenamtler sind generell für ihre Aufgaben unbezahlt, trotz Minderleistung unkündbar, moralisch allen Vorwürfen überlegen und stets immun gegen Fehlerkritik. Ungereimtheiten und Unterlassungen dieser Person bleiben oft unentdeckt, manchmal unerwähnt und immer ungesühnt.

Die andere Seite der Medaille: Ehrgeiz auf Eis

Gewählte anwaltliche Geschäftsführer erleben auf der anderen Seite, dass ihr Ehrgeiz und ihr unbedingter Wille zur Zukunftssicherung der Kanzlei wirkungsfrei bleiben; in konzertierter Aktion bremsen die ehemaligen Wähler ihre ehrenamtlichen Akteure aus. Sie schaffen das vor allem durch ihre organische Hierarchiefurcht, ausgedrückt durch entscheidungsfeindliche Debatten in der Partnerversammlung und durch die Weigerung, die Zeitzone Zukunft gemeinsam zu betreten.

Beliebigkeit als Identität

Beliebigkeit ist das untrügliche Kennzeichen ehrenamtlichen Führungspersonals in Kanzleien. Wer als Entscheider diese Beliebigkeit in seiner Kanzlei selbst praktiziert, bei anderen fördert oder auch nur akzeptiert,

lässt inkonsistente, täglich wechselnde oder gar fehlende Anweisungen an die Mitarbeiter zu
toleriert in den Partnerversammlungen endlose, zielferne Debatten
verzögert Entscheidungen zu A-Themen (Kanzleistrategie, Mandantensegmentierung) durch das Aufbauschen von B-Aufgaben (Briefkopf, Parkplätze, einheitliche Kleidung am Empfang, Anschaffung eines neuen Kopierers etc.)
meidet verlässliche Kriterien für den Partnerstatus und für die Einstellung neuer Kollegen
negiert seine persönliche Verantwortung für alle Konflikte in seinem Einflussbereich (“Diesen Zickenkrieg sollen die Mädels mal schön unter sich ausmachen”)
will bei jeder Entscheidung in der Kanzlei “beteiligt” werden

durch verbindliche Regeln für alle zu erseten versucht, wird auf Sie hilft – auf vergleichsweise elegante Art und Weise – fehlende Kanzleiziele zu vertuschen.

Fehlende Kanzleiziele vertuschen
Wie kommt es zu Streit in Strategie-Workshops?

Die strategische Arbeit der Kanzlei vor Beginn des Workshops ist gewöhnlich nicht so weit fortgeschritten, dass sie bereits markttauglich ist. Die Kanzlei meint zwar oft, dass ihre konkrete Strategie steht, doch in der Regel bricht diese Vorstellung bereits nach den ersten Antworten auf Coach-Fragen in sich zusammen.

Dafür sind im Wesentlichen drei Schwächen verantwortlich:

Fehlende Ziele

Durch fehlende, zu unkonkrete oder nicht von allen Entscheidern eingehaltene Zielvereinbarungen ziehen die Entscheider nicht an einem Strang.

Ängstliche Motive

Einige Anwälte aus der Entscheiderriege rücken gar nicht, nicht rechtzeitig oder nicht offen genug mit der Sprache heraus. Sie verweigern vor dem Start des Workshops Informationen über ihre tatsächlichen Ziele und torpedieren anschließend die Umsetzung der gemeinsam gefundenen Strategie durch passive Aggression: verweigern, schweigen, krank werden, wiederholt zu spät kommen, dringend zum Marathon nach Paris müssen etc.

Egozentrische Motive (von Anwälten gern “Individualismus” genannt)

Wenn die individuelle Angst eines Entscheiders, seine alten Arbeitsweisen (Abrechnungsmodi, Vereinzelungs-Inszenierungen und abstruse Angewohnheiten wie “Meine Termine mache ich selbst”) nicht länger beibehalten zu dürfen, stärker ist als sein Wunsch nach einer gemeinsamen Strategie, wird dieser Anwalt die Strategieentwicklung – bewusst oder unbewusst – behindern.

Vorteile des Ehrenamts für “status-quo-freaks”

Andererseits haben Ehrenamtler kein Sanktions- und Anweisungsmöglichkeiten ihren “Schützlingen” gegenüber und bleiben in der Durchsetzung ihrer Ideen und Wünsche notgedrungen blass.

Wenn Persönlichkeiten mit genau diesem Ziel zu den Wählern gehören, schlagen sie elegant zwei Fliegen mit einer Klappe:

Nach außen haben sie eine ordentliche Führung gewählt, die formell die Verantwortung – besonders für den Fall von Misserfolgen – trägt
nach innen müssen sie nicht befürchten, ihre Rollen sowie ihre Arbeits-, Denk- und Gefühlsgewohnheiten auch nur minimal ändern zu müssen.

So hatte auch in diesem Fall die Partnerversammlung durch die Wahl von zwei ehrenamtlichen Geschäftsführern dafür gesorgt, dass sich nichts ändert.

Ein Business-Coach sorgt für Professionalisierung

Anwaltskanzleien ab einer bestimmten Größe engagieren deshalb professionelle Manager, die alles Mögliche sein können, nicht aber Anwälte. Die Lösung gelingt nur dann zum Wohle aller, wenn alle auf den gewählten Manager (extern oder intern) hören.

Ein Business-Coach kann in dieser Situation entweder

behilflich sein, die Bereitschaft aller Entscheider für einen externen Manager zu erhöhen oder
Partner in der Rolle des Managers teilweise von Anwaltsaufgaben freizustellen, Ziele für seine Aufgabe konkret zu definieren (und auf Wunsch zu kontrollieren!), ihm ein allein verwaltetes Budget zu geben (auch für HR, IT, CRM, Marketing, Controlling) und ihn für die Führungsrolle insgesamt fit zu machen.

Die strukturelle Unsicherheit von Anwälten in der Führungsrolle

Unsicherheit in Führungsfragen ist bei Anwälten ein strukturelles Problem; Führung war nun mal kein Unterrichtsfach in der Berufsschule für Rechtshandwerker.

Anwälte sind dennoch mit dem ersten Tag ihrer Zulassung in der Führungsrolle, und die beginnt, lange bevor sie an die erste “halbe Sekretärin” ihres Lebens erstmals das Schreiben eines Schriftsatzes delegieren, immer bei ihnen selbst:

Coach-Info:

Wer sich nicht selbst führen kann, kann auch keine anderen Menschen führen.

Individualisierung als Misserfolgs-Garant

Wer X nicht gelernt hat, kann X normalerweise nicht schaffen und trägt eine hinkelsteingroße Last auf dem Rücken, wenn er X plötzlich können soll.

Mitarbeiter von Anwaltskanzleien merken ihren Vorgesetzten diese Bürde immer an und schütteln – sobald sie unter sich sind – verständnislos den Kopf, besonders wenn sie aus Servicebranchen wie Hotels oder Gaststätten in eine Anwaltskanzlei kommen.

Oft wissen sie: Führungsrollen in Anwaltskanzleien werden stiefväterlich behandelt in universitären Curricula – und demnach auch im Anwaltshirn.

Deshalb besetzen Anwälte ihre Führungsrollen unklar, verkennen ihre Grenzen und Möglichkeiten und lassen – aus reinem Mangel an Führungswissen – lediglich ihre Persönlichkeit, ihre Tagesform oder ihre Intuition darüber entscheiden, was sie unter Führung im konkreten Fall verstehen.

Diese Individualisierung – andernorts völlig zu Recht gefeiert als Gegenspieler von Gleichmacherei – ist also die Folge fehlender Ausbildung, führt unmittelbar zu Mitarbeiterfrust und mittelbar zu Umsatzstagnation, Mitarbeiterfluktuation und hohen Krankenständen in Kanzleien.

Coach-Info:

Dieselbe Individualisierung ist übrigens auch die höchste Hürde für einen Coach mit dem ausdrücklichen Auftrag, “Führungsstrukturen in unserer Kanzlei” optimieren zu helfen. Denn ein Coach begnügt sich nicht mit Strukturen; er verlangt von jedem Entscheider u.a. die Vereinheitlichung seines Führungsverhaltens, um die Mitarbeiter zu fördern, zu fordern – und vor allem zu halten.

Irrationale Selbstbilder in der Führungsrolle

Hart oder zart? Kompromisslinien zwischen dem militärischen Führungsstil einer Luftlandedivision und dem selbstverliebten Kindergarten-Laissez-Faire-Stil der 60er sind im Nebel dieser Individualisierungs-Wut kaum zu erkennen.

Dabei sind doch Anwälte “wie Musiker nur erfolgreich, wenn sie ihren individuellen Stil entwickeln können, denn ohne diese Unabhängigkeit des Denkens können sie Recht nicht durchsetzen[2]“.

Wer also mitten im Nebel seine Kanzlei führen würde wie ein Dirigent sein Orchester, könnte die individuelle Klasse eines jeden Musikers sowie dessen individuelle Bereitschaft, gemeinsam mit den anderen vom Blatt zu spielen, zeitgleich erhöhen.

Maßnahmen gegen schlechte Führung

Nach einer Studie gibt es vier kulturelle Bedingungen für gute Führung. Als entscheidend ermittelte die Studie,

– wie Führung und Selbstbild der Führungskräfte auf den Arbeitsalltag einwirken,

– welche Anreizsysteme für Führungskräfte etabliert sind,

– ob schlechte Führung konsequent geahndet wird,

– ob es eine offene und transparente Feedbackkultur gibt.

Kanzleien ahnden schlechte Führung nicht – und sorgen nicht für gute

Ein Anwalt kommt zu Führungsaufgaben wie einst die Jungfrau zum Kinde: Keiner hat ihn vorbereitet, er hatte es nicht beantragt und mit den Folgen muss er weitgehend allein fertig werden.

auch in die Praxis umzusetzen – trotz aller Risiken, trotz drohendem Gesichtsverlust, trotz Ängste.

Waschen ohne nass zu werden funktioniert nicht. Genauso wenig funktioniert es, einen neuen Zielzustand im bzw. mit dem Team zu erreichen ohne nass zu werden. Aber die gute Nachricht ist, „nass“ ist nur ein temporärer Zustand, denn Wasser trocknet wieder.

Hier ein paar Beispiele:

Double bind. Bild: Lydia Krüger

Vieles davon spielt sich im Inneren der Organisation ab. Es gibt aber ein Gebiet, auf dem die Widersprüchlichkeit der Unternehmen nach außen dringt: das Recruiting.

[clickandtweet handle=“@Karriereletter“ hashtag=“#HORG“ related=“@Fonski_Berlin “ layout=““ position=““]Die Anforderungen an Bewerber sind oft mehr als paradox: Sie sollen jung sein, aber erfahren.[/clickandtweet] Im Bewerbungsgespräch sollen sie bitteschön sie selbst sein, aber bloß nicht zu sehr.

Unternehmen suchen Andersdenkende und Quereinsteiger – nur um diese unbequemen Menschen dann auszubremsen oder gar weg zu mobben.

Führungskräfte schlagen sich täglich mit diesen Paradoxien herum:

„Steigere den Umsatz, aber spare Kosten!“

Und so weiter. Hier geht es ausschließlich um die menschliche Ebene – weil double bind dort verheerende Auswirkungen haben kann.

Denn Doppelbindungssituationen werden oft nicht durchschaut und als unauflösbar, ja bedrohlich erlebt, weil der Empfänger der Botschaft:

keine Wahl hat (Lose-Lose-Situation),
er die zugrundeliegende Paradoxie nicht ansprechen darf (Verbot der Metakommunikation),
er sich aufgrund eines Abhängigkeitsverhältnisses (!) gezwungen sieht, der Aufforderung dennoch Folge zu leisten und
er die Situation nicht verlassen kann.

Die lähmende Wirkung von double bind auf die Mitarbeiter lässt sich in vielen Organisationen beobachten. Denn wer nicht nach links und nicht nach rechts kann, bleibt einfach stehen.

Früher nahm man übrigens an, dass eine dauernde double bind-Kommunikation Schizophrenie auslösen kann. (Hat sich nicht bestätigt.) Verrückt machen kann sie einen aber schon.

[1] “Luftlandedivisionen” (Diesen Begriff verwendet RA Prof. Dr. Benno Heussen in seinen Vorträgen über Kanzleikultur, vgl. nächste Fußnote). Jonathan Zimmerli systematisiert in seiner Dissertation “Offizier oder Manager?” (2015, Universität Bern) Überlieferungen von militärischen Verbands- und Einheitsakten über den “D-Day” in den National Archives in College Park, Maryland: “Normandie, Juli 1944: Der Angriff der 8. US-Infanterie-Division in der unübersichtlichen Bocage-Landschaft kam nicht voran […]. Der Kommandeur entließ umgehend zwei seiner Regimentskommandeure, vier Tage später wurde er selbst seines Kommandos enthoben. Die Kommandoenthebung als Antwort auf Probleme an der Front war in der U. S. Army symptomatisch. […] Bei ausbleibendem Erfolg wurde von oben unverzüglich Druck ausgeübt”.

[2] Aus dem Vortrag “Kanzleikultur” von RA Professor Dr. Benno Heussen am 8.2.2014 beim Ersten Deutschen Akquisekongress in Stuttgart.

MitabeiterInnenführung

Mitarbeiterführung ist die gezielte Leitung, Motivation und Förderung des Teams durch die Kanzleiinhaber oder Partner. Fachliche Koordination wird mit sozialer Kompetenz verbunden, um Mandanten optimal zu betreuen und den wirtschaftlichen Erfolg zu sichern.

Aufgaben:

Mitarbeiter anleiten und motivieren
Aufgaben und Verantwortlichkeiten festlegen
Mitarbeitergespräche führen
neue Mitarbeiter einstellen
neue Mitarbeiter einarbeiten
Fort- und Weiterbildungen fördern

Mitarbeiterfuehrung in der Anwaltskanzlei

Mandatsführung

Die Mandatsführung einer Kanzlei beschreibt die gesamte Bearbeitung, Steuerung und Betreuung eines Mandats. Sie verbindet die juristische Arbeit am Fall mit der organisatorischen Verwaltung in der Kanzlei.

Aufgaben:

Bearbeitung der Mandate koordinieren
Zuständigkeiten festlegen
Qualität der juristischen Arbeit sicherstellen
wichtige Entscheidungen mit den zuständigen Anwälten abstimmen

Kommunikationsführung

Sie steuert, wie Anwälte und Mitarbeiter mit Mandanten, Behörden, Gerichten und im Team sprechen. Ziel ist es, Vertrauen zu schaffen, Fachwissen verständlich zu machen und Arbeitsabläufe fehlerfrei zu organisieren.

Aufgaben:

Informationen innerhalb des Teams weitergeben
Besprechungen leiten
Konflikte und Missverständnisse klären
Ansprechpartner für Mitarbeiter sein

Qualitäts- und Kontrollaufgaben

Standardisierte Abläufe, strenge Fristenkontrolle, Risikomanagement sowie die kontinuierliche Überprüfung der Arbeitsergebnisse sichern die Qualität der Arbeit.

Aufgaben:

Einhaltung von Kanzleistandards kontrollieren
Arbeitsqualität überprüfen
Datenschutz und Verschwiegenheit beachten
Fehler analysieren und Verbesserungen einleiten

Fehlermanagement

Arbeitsorganisation

Die Arbeitsorganisation einer Kanzlei beschreibt, wie Aufgaben, Abläufe und Zuständigkeiten zwischen Anwälten und Mitarbeitern geregelt sind. Das Ziel ist ein reibungsloser Ablauf, damit Fristen eingehalten, Mandanten schnell betreut und Fehler vermieden werden.

Aufgaben:

Aufgaben sinnvoll verteilen
Arbeitsabläufe planen und koordinieren
Prioritäten setzen
Fristen und Termine im Blick behalten
Vertretungen organisieren
Assistenzaufgaben upgraden

Assistentinnen und Telefonservice

Motivation und Teamentwicklung

Beides beschreibt das gezielte Fördern des Teamgeistes, der Arbeitsfreude und der Zusammenarbeit zwischen Anwälten und ihrer Assistenz. Ziel ist es, die Qualität der Mandatsarbeit zu sichern, Fachkräfte langfristig zu binden und den Kanzleierfolg gemeinsam zu steigern.

Aufgaben:

Mitarbeiter wertschätzen und motivieren
Zusammenarbeit fördern
Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter erkennen
ein gutes Arbeitsklima schaffen

Mitarbeiterbindung in der Kanzlei

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