Marktpositionierung einer mittelständischen Kanzlei

Eine mittelständische Kanzlei auf dem Weg zu einer realistischen und nachhaltigen Positionierung am Markt.

Ein Coaching-Bericht

Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ braucht Hilfe.

Dies ist die Geschichte der Marktpositionierung von “Sturm, Stolz & Partner”.

Die Kanzlei ruft einen Coach, weil “überall die Umsätze stagnieren“ und an einem Standort „vier Leistungsträger gekündigt haben“.

1. Anamnese: Erstes Telefonat mit dem Coach

Sieben Monate nach der Fusion zweier Kanzleien erläutern die vier Seniorpartner (die Namensgeber, beide um die 60, plus zwei ehemalige angestellte Anwälte, beide fast 50, aus der fusionierten Kanzlei) dem Coach den Ist-Zustand der Kanzlei.

Eckdaten der jetzigen Kanzei:
In den vier deutschen Standorten dieser Kanzlei arbeiten 23 Anwälte, davon vier Partner, sowie 21 Assistentinnen, ein IT Manger und eine Kanzleimanagerin.
Seit knapp zwei Jahren existiert dieser Zusammenschluss aus zwei Kanzleien, jede für sich zuvor schon einigermaßen erfolgreich, ohne sich groß zu spezialisieren.

Jeder Standort schrieb zwar bis dahin zwar schwarze Zahlen, gelangte aber nicht überzeugend genug in die Gewinnzone.
“Überall” stagnieren die Umsätze, an einem Standort haben vier Leistungsträger gekündigt, und es gibt “ein Misstrauensproblem“.

2. Probleme: Erstes Live Gespräch mit dem Coach

“Bei uns sind nicht mal Probleme auf einer Linie” sagt einer der vier anwesenden Seniorpartner – und lacht.
Auch sonst präsentiert sich die Kanzlei bereits im ersten Live-Gespräch wie eine zufällige Zusammenkunft verwirrter Einzelkämpfer.

Jeder der vier beteiligten Seniorpartner ist auch Standortleiter.
Jeder berichtet aus seinem Standort, dass „das bei uns anders“ ist.
Einer bemängelt die Beliebigkeit im Außenauftritt und bedrohliche Neidszenarien nach innen, der zweite die „hier im Süden schlechte Marktwahrnehmung“ und die seit der Fusion deutlich zurück gehenden Einladungen zu öffentlichen Vorträgen, der Dritte ärgert sich über inkongruente Standortpräsentationen und die „eifrig zusammengezimmerte“ neue Webseite und der letzte über unklare Hierarchien und Nichteinhaltung von Beschlüssen (besonders über den Abrechnungsmodus nach RVG).

Wer ist verantwortlich?
Auf diese erste nicht-inhaltliche Coach-Frage: „Wer ist verantwortlich?“ kommt erst nach längeren Exkursen über „unterschiedliche Kanzleikulturen, die erst nach der Fusion deutlich wurden”, über den „schwierigen Anwaltsmarkt“ und über „Mitarbeiter sind eben Gewohnheitstiere“ die Rede auf eigene Verfehlungen – und (nicht ganz freiwillig) auf die “objektiv nicht diskussionsfähigen Führungspflichten” (Coach) der Führungsriege.

3. Ängste: Die Angst vor einem gemeinsam definierten Kanzleiziel

Am ersten Workshoptag (ein Tag, Berghotel, anwesend: vier Seniorpartner) kamen alle damaligen und heutigen Bedenken gegen ein gemeinsames, konkretes Ziel der neuen Sozietät auf den Tisch.
Ziele bräuchte doch jeder, war der einhellige Tenor. Warum man sich dennoch auf Wünsche beschränkt hätte, wisse man nicht ganz genau.
Die Partner von „Sturm, Stolz & Partner“ fürchteten insbesondere (alles O-TÖNE),

sich selbst unterwerfen zu müssen: „Da hol ich mir ja nichts als Kontrolle ins eigene Haus.“
ihre Selbstbestimmung zu torpedieren: „Ich möchte selbst bestimmen, wie mein Tag abläuft.“
ihre eigene Persönlichkeit zu verraten: „Ich bin doch kein autoritäres A..“
nicht mehr Herr über ihre Zeit zu sein: „Das geht nicht. Ich habe doch auch private Termine dazwischen.“ (Antwort auf die Frage, ob die Assistentin den Terminkalender eigenständig führen soll)
ihrer Führungsrolle nicht gewachsen zu sein: „So viele Anweisungen? Bei uns sind eher flache Hierarchien.“ (J siehe Kasten unten!)
zu wenig Zeit für „Wesentliches“ zu haben: „Wir haben genug damit zu tun, die Akten vom Tisch zu kriegen.“
sich persönlich zu entmachten: „Dann kann ich nicht mehr frei entscheiden, welche Mandanten ich will und welche nicht.“
die Kanzlei zu spalten: „Wir kriegen nie alle unter einen Hut. Wir haben nur Nachteile, wenn die Abteilung X geschlossen unser Haus verlässt.“
erfahrene Partner zu verschrecken: „Die haben den ganzen Laden aufgebaut. Denen können wir doch jetzt nicht mit Vorschriften “
low-performer weiter zu demotivieren: „Die fühlen sich besonders auf den Schlips getreten und schalten erst recht auf Durchzug.“
die bisherigen Streitigkeiten zu verstärken: „Was machen wir mit den beiden, die dagegen sind?“
Cross-Selling zwar zu wollen, nicht aber zu beherrschen: „Die geben doch nicht selbst akquirierte Mandate ab, nur weil das Rechtsgebiet nicht passt.“
durch offene Leistungsvergleiche Zwietracht zu säen: „Wenn wir Zahlen intern zugänglich machen, gibt es böses Blut.“
durch Kooperation mit umsatzschwachen Kollegen selbst Einbußen zu erleiden: „Wenn ich warten muss, bis der so weit ist…“

Coach-Kommentar:
Was damals gegen gemeinsame Ziele einer Kanzlei gesprochen hatte, sprach auch heute noch dagegen und mutet wie das Protokoll einer Therapiesitzung an.
Es sind ausnahmslos ranghohe Werte der Individuen betroffen.
Themen wie (finanzielle) Sicherheit, Anerkennung, Selbstbestimmung, Würde oder Harmoniebedürfnis ungeschützt auszusprechen, ist für Ungeübte im Geschäftsleben oft zu intim.

Coach Wissen:
Wertekollisionen führen zu Konfliken, Verhaltenskollisionen nur zu Streit.
Wenn also Wichtiges unausgesprochen bleibt, ist das menschlich verständlich (Wer kann schon mit Konflikten umgehen?) und geschäftlich tödlich.

4. Blues: Wo drückt der Schuh?

Am zweiten Tag nehmen nun alle AnwältInnen, auch die Angestellten, teil.
Sie haben das Protokoll des ersten Tages erhalten.
Sie erfahren zuerst: Unausgesprochene Angst-, Neid- oder sogar Misstrauensszenarien innerhalb der Partnerschaft kommen in einem Strategiemeeting immer an die Oberfläche und lassen wohl klingende Lippenbekenntnisse schneller zerbröseln als sie einst in die Welt gesetzt wurden.
Der einzige Weg, dem zu entgehen, ist das Aussprechen bestehender Konflikte bzw. Konfliktursachen.

Methode
Um Ergebnisse schnell zu sammeln, werden vier Gruppen eingeteilt nach den Standorten. Diskussionen werden für diese Arbeit verboten. Einer schreibt, alle reden. Jede Gruppe hat 20 Minuten Zeit. Die vier Seniorpartner nehmen in Gruppen teil, die NICHT zu ihrem Standort gehören. Sie dürfen nur Fragen stellen.

Der Blues

Folgende Meldungen kamen zutage:

Standort – Blues
Vier angestellte Anwälte des Standorts X waren ein Jahr nach der Fusion abgewandert; sie waren schon vor zwei Jahren erklärte Gegner dieser „unnützen Fusionspläne“ (O-Ton) gewesen. Sie nahmen aus diesem Standort nicht nur besonders viele Mandanten und ein komplettes, bis dahin dominantes, lukratives Rechtsgebiet mit, sondern besetzten dieses Rechtsgebiet auch umgehend durch eine akquisestarke Webseite und zwei Aufsehen erregende Vortragsreihen ihrer nagelneuen Boutique.
Der Standort steht ökonomisch nun am schwächsten da.
Dessen heutige Vertreter hegen einen unausgesprochenen und doch unverhohlenen Groll gegen „das Ganze“.
Ein Partner ist vor elf Monaten in diesem Standort dazu gekommen. Er ist über seinen Wechsel „verzweifelt“ und fühlt sich, obwohl als Quereinsteiger sofort als fünfter Partner auf dem Briefkopf platziert, dort nicht angenommen. Er konfrontiert seine Umgebung mit „passiver Aggression“ – und meldete sich zum ersten Workshoptag krank.

Lokstep – Blues
Ein dreistufiges reines Lokstep-System sicherte den Partnern gleich hohe Entnahmen nach Seniorität. Umsätze beeinflussten die Entnahmehöhe nicht.
Schon seit Jahren gab es deshalb Murren unter den akquisestarken angestellten Anwälten, die allzu große Hoffnung auf die Fusion hatten: Endlich wird unser Einsatz gewürdigt werden.
Allzu bitter wurden sie enttäuscht.
Zu Coachingbeginn wurden aus diesem Grund weitere Kündigungen befürchtet.

Partnersitzungen – Blues
In den monatlichen Partnerversammlungen am Hauptstandort versuchte man seit sechs Monaten(!), eine einheitliche EDV in allen Standorten hinzubekommen.
Statt dieses Thema (und viele andere Themen!) nach Vorschlägen, Einwänden, Vorteilen und Nachteilen abzuklopfen und danach stringent zu entscheiden, gerieten die Sitzungen – je nach Uhrzeit – eher wie ein Montagsstuhlkreis im Kindergarten, wie eine Weinverkostung oder eine Notgemeinschaft in einem Schutzbunker als einem Managementmeeting:
Ein Anwalt kam rituell unpünktlich, alle fielen sich ins Wort und rollten mit den Augen, jeder Vorschlag wurde umgehend durch Einwände vernichtet, Unwichtiges wurde dreimal wiederholt, Wichtiges dagegen weg gelassen, und jeder promotete ungebremst seine Prioritäten.

Flache Hierarchien – Blues
Diese häufigste und beliebteste Ausrede führungsunwilliger Rechtsanwälte bremste Fortschritte und Zieldefinitionen bei „Sturm, Stolz & Partner“ besonders vehement.
Dass echte flache Hierarchien eine besonders geschickte Führung brauchen, blieb daher bis heute vorsichtshalber unerwähnt….
Das behauptete Prinzip der “Flachen Hierarchien” versuchte – ein anderer Zweck war nicht in Sicht -, die Dominanz der Individualität über das gemeinsame ökonomische Ziel zu verdecken.

Parkplatz – Blues
Dieser Streit war bislang dreimal (!) auf der Tagesordnung gewesen und noch immer ungelöst: Die drei Parkplätze direkt an der Tür sind den Partnern vorbehalten.
Obwohl diese längst nicht an jedem Tag anwesend sind, gibt es großen Streit, wenn wiederholt ein bestimmter angestellter Anwalt dort parkt.
Dieser Streit wird nicht direkt in einem klärenden Gespräch mit dem Bösewicht erörtert sondern zunächst ohne Worte ausgetragen:
Der Wildparker wird geschnitten, seine ganze Abteilung ist schlecht angesehen, ihm wird eine halbe Sekretärin weggenommen; seine Schriftsätze werden in einem Schreibpool (sonst immer im Dezernat) geschrieben und gern hinten angestellt, und er darf nicht bei einem Kongress reden, obwohl er vermutlich der beste Vortragende der ganzen Kanzlei ist

Erbsenzähler – Blues
Wo der Zusammenhalt bröckelt, erhofft man Sicherheit durch peinliche Detaildiskussionen:
Wer ist wie oft wann nach Hause gegangen? Wieso rechnet Kollege X – entgegen unserem Beschluss – auch bei Neumandanten weiter nach RVG ab? Muss die neue Broschüre auch über den kooperierenden Steuerberater informieren oder ist das für den zu viel Werbung? Warten wir mit dem neuen Briefkopf lieber noch bis zur Entscheidung über einen weiteren Spezialisten für den Standort X? Mein Terminkalender ist für meine Sekretärin tabu; ich möchte mich nicht für die Dauer meines Zahnarztbesuchs rechtfertigen müssen. Die nächste IT Schulung macht doch vor der Entscheidung über ein gemeinsames IT System gar keinen Sinn mehr.

Gewurschtel – Blues
In einem Standort gibt es wiederholt heftige Mandanten-Beschwerden über nicht erfolgte Rückrufe; die Sekretärinnen badeten das täglich aus und tuschelten mittags in der Bäckerei über „unfähige Chefs“. Eine hatte bereits eine Abmahnung wegen „Arbeitsverweigerung“, weil sie sich geweigert hatte, zum zweiten Mal in diesem Monat eine Fristsache nach 17.30 Uhr zu bearbeiten; ihre Kernarbeitszeit ging bis 17 Uhr.
In einem anderen Standort durften sich die Assistentinnen am Telefon melden, wie sie wollten und sagen, was sie wollten. Eine von ihnen zeigte ein Nasenpiercing während der Arbeit. Als ein Telefontraining anberaumt wurde, waren aus diesem Standort drei von ihnen krank.

Cross Selling – Blues:
Wer Cross Selling betrieb, hatte in allen Standorten weniger Geld auf dem Konto. DAS war wenigstens einheitlich geregelt!
Ein angestellter Anwalt hatte sogar eine Abmahnung kassiert; in einem Mandat hatte er keinen anderen Kollegen eines anderen Rechtsgebiets hinzugezogen, wie es beschlossen worden war, weil er dann weniger Geld auf seinem Umsatzkonto hätte hinnehmen müssen.
Cross Selling wurde verlangt, aber eben nicht finanziell gewürdigt.

Gesamtpräsentation – Blues
Es gab keine schlüssige Gesamtpräsentation am Markt, daran änderten auch der einvernehmlich beibehaltene Name und das schnell entwickelte neue Logo auf der blitzschnell veröffentlichten Webseite nichts.
Man hatte allseits das Gefühl, etwas unternehmen zu müssen, um im schärfer werdenden Wettbewerb deutlicher als bisher herauszustellen, was man kann und wohin die Reise gehen soll.
Eine C.I. fehlt bis heute.
Alle Vortragsfolien sind unterschiedlich; ein Partner geht sogar noch mit den alten Folien der früheren Kanzlei in die Öffentlichkeit. Ein anderer beharrt auf seinem Papierkalender (wäre nichts dagegen zu sagen, wenn er außerdem den gemeinsamen elektronischen bestücken würde, so dass alle was davon haben).
Wieder ein anderer lässt seine Assistentin nicht an die organisatorische Mandatsabwicklung ran („Ich möchte doch keinen Puffer zwischen mir und den Mandanten“)

Geheimdiplomatie – Blues
Seit der ersten größeren Umsatzeinbuße im ersten Jahr nach der Fusion hebelten sich die Anwälte selbst aus:
Sie gingen auf Zehenspitzen, ignorierten Signale, schönten Begründungen und Zwischenergebnisse („Das kommt schon noch“), verschwiegen Schwierigkeiten und verdrängten interne Kollisionen sowie äußere Misserfolge.
Die Assistentinnen berichteten von abfälligen Bemerkungen der Anwälte untereinander über jenen älteren Partner, „der sich in Ruhe auf seinen Lorbeeren ausruht und den Garten harkt“.

Coach-Wissen:

1. Angst vor dem Verschweigen eines Konfliktes lohnt sich unter Gleichrangigen. Angst vor dessen Ausbruch nicht
Wenn ein Streit (harmlose Auseinandersetzung über eine Meinung, Sache oder Idee) einen Konflikt (schwelende Beziehungsstörung zwischen Gleichrangigen) verdeckt, können alle Beteiligten eine zügige Strategieentwicklung ausschließen.

2. Die Beziehungsebene dominiert immer und überall die Sachebene. Deshalb wird in einer gestörten Kommunikationsbeziehung auch das allerbeste Sachargument – oft lautstark – vom Konfliktpartner abgewehrt und in der Luft zerrissen.

5. Marktziel – Wo wollen wir hin?

Es gibt keinen Erfolg ohne eine gemeinsame innere Ausrichtung.
Ein wirksames Unternehmensziel setzt den Willen aller voraus, ein solches zu definieren und langfristig durch eindeutige, gemeinsame Aktionen zu beweisen.
Nach der ersten unstrukturierten Sammlung besteht das zukünftige Dach von „Sturm, Stolz & Partner“ aus folgenden Segmenten:

Jedes Segment wird nun gemeinsam spezifiziert (Was genau?) und quantifiziert (Wie viel davon?).
Das dabei heraus kommende Schluss-Dach kategorisiert und priorisiert bisherige Nennungen. Das sah so aus:

Mehr dazu:
Mehr dazu: Wie Sie eine Kanzleistrategie einrichten
Mehr zu: Warum sind Ziele in der Kanzlei wichtig?

6. Unbequem und unerlässlich: Wünsche durch Ziele ersetzen

Das oberste Unternehmensziel bei „Sturm, Stolz & Partner“: heißt bislang „Wir wollen Umsatz machen.“
Dieses Lippenbekenntnis ist allgemein unter Anwälten anerkannt, wird aus Glaubensgründen mehrfach täglich rhetorisch verstärkt und löst – besonders beim Feierabendbier – in der Regel ein gutes Gefühl aus, und zwar beim Sprecher ebenso wie beim geneigten Zuhörer.
Deshalb kann das Ansinnen, folgenlose Wünsche durch ein reell definiertes Kanzlei-Ziel zu ersetzen, wie ein ganz böser Spielverderber daher kommen, denn

Mitarbeiter und Anwälte werden „bei der erstmaligen Formulierung von Kanzleizielen gezwungen, ihre persönlichen Zielsetzungen zu offenbaren.
schwelende Konflikte zwischen der Kanzleiführung und einzelnen Mitarbeitern (“Kollege X war immer schon ein Bedenkenträger.”) drohen anlässlich der Zielbildung in offenen Konflikten zutage zu treten.

Vom Wunsch zum Ziel
Aus „Wir wollen Umsatz machen” wird durch die Antworten auf folgende spezifizierende und quantifizierende Fragen ein gemeinsames Ziel:

Wodurch genau wollen wir mehr Umsatz machen?
Wie viel Umsatz mehr soll es sein?
Bis wann?
Was wollen wir generell erreichen?
Wollen wir expandieren oder uns spezialisieren?
Welche Rechtsgebiete wollen wir dazu gewinnen?
Welche abgeben?
Wohin geben wir welche ab,
unter welchen Bedingungen,
an wen und
mit welchem Ziel?
Welche Wunschgröße wird angestrebt?
Wie weit soll Expansion geschehen?
In welchen Feldern soll Expansion geschehen?

Mehr dazu:
Warum sind Wünsche gefährlich, wenn sie Ziele ersetzen?

7. Marktpositionierung – Wer sind wir am Markt?

Als wer wollen wir am Markt gemeinsam wahrgenommen werden? Welche Rolle wollen wir spielen?
Marktpsitionierung beginnt mit einem Ressourcenüberblick:
Der Überblick über die derzeitigen Ressourcen bei „Sturm, Stolz & Partner“ sieht so aus:

Aus dieser Matrix entwickelt die Kanzlei ihre gewünschte Positionierung durch folgende Fragen:

Wodurch wollen wir am Markt dominant auftreten?
Was fehlt dazu?
Was kann im Hintergrund weiter laufen (ohne es zu bewerben)?
Was wird komplett abgewickelt?
Was wird durch Publikationen, Vorträge, Webseiten, Allianzen, Fachkenntnisse etc. besonders hervorgehoben?

Coach-Wissen
Dieser Punkt braucht die meiste Zeit und (auf allen Seiten) die meiste Geduld, besonders durch den Punkt “Abwicklung”. Seniorpartner müssen sich klar sein darüber, dass sie u.U. Kündigungen aussprechen müssen, wenn sie es ernst meinen mit dem Kanzleierfolg.

Tipp
Seniorpartner ermitteln vor dem Start in ein Strategiemeeting, wie Sie ggfs. Kündigungen (bzw. Auflösung von Partnerverträgen) sozialverträglich und ohne Reputationsverlust hinkriegen.

8. Segmentierung: Welche Mandanten wollen wir?

Die Segmentierung der künftigen Mandanten entscheidet über Kanzleierfolge.
Ist der Kundenstamm homogen, wird das Marketing einfach.

1. Brainstorming
Dazu ermitteln die Anwälte im Partnerkreis zunächst durch ein Brainstorming (diese Methode verbietet Kommentare und Diskussionen), in Gruppen nach Rechtsgebieten unterteilt: Welche Mandanten wollen wir?

Ungeordnete Ergebnisse:
Bauunternehmen (Vergabe; VOB/A), Wirtschaftsmandate (kontinuierliche Beratung), IT-Unternehmen, Unternehmen aus dem Bereich Heizung, Klima, Sanitär, Unternehmen aus dem Bereich Mess-, Steuer-, Regeltechnik, Leasing, Finanzdienstleister, Unternehmen aus dem Bereich des Pharma- und Medizinrechts, Versicherungen, gewerbliche Großvermieter, Banken, Verlage, Medienunternehmen, Kommunen, Internet-Firmen, der vermögende Privatmann/-frau, Energieunternehmen, Exploration, Bauträger, Hotels, Planungsgesellschaften, Autovermieter, Immobilienbesitzer, Handelsunternehmen,, Dienstleistungsunternehmen.

2. Ergebnisse strukturieren
Jede Nennung wird nun „geclustert“, also einem Oberthema zugeordnet.
Die zukünftig prominent in die Öffentlichkeit getragenen Gebiete werden festgelegt und erscheinen hier in dunkel unterlegt:

Die Entscheidung für die Positionierung durch diese drei Gebiete wird schließlich vorangetrieben durch die in der Kanzlei bereits angelegten Möglichkeiten, alle drei Gebiete auch untereinander zu vernetzen. (vgl. die Pfeile im Bild)

Coach-Wissen:
Vorsicht! Kampfabstimmungen – wie bislang bei „Sturm, Stolz & Partner“ – zeigen, dass Schwerpunktbildung noch nicht gelungen ist!

Tipp:
Bei besonders wichtigen Kanzleifragen (Ziel, Strategie) sind Abstimmungen undemokratisch.
Wenn relevante Entscheidungsträger der Sozietät in wichtigen Unternehmensentscheidungen „überstimmt“ werden, holt sich die Kanzlei dauerhaft Torpedos ins Haus.
Die Alternative: die eigene Wahrnehmungsrichtung umkehren (“Entscheidend ist nicht, was wir brauchen. Entscheidend ist, wodurch der Wunschmandant zu uns kommt”), Einwände ernsthaft anhören (oft wertvoller als man denkt), Kompromisse eingehen, Ziel verkleinern oder drehen, Fragen stellen, Probezeiten für Neues einrichten, den Kritikern neue Rollen ermöglichen, Alternativen zu direkten Akquiseaufgaben einrichten…

Geduld, Empathie und Durchhaltevermögen sind in dieser Situation allseits gefragt.

9. Aus dem Ziel entsteht die Strategie

Wenn das Fundament des Hauses steht, wird die Statik optimiert.
Damit später die Zimmer sinnvoll und markttauglich eingerichtet werden können, entscheiden die anwesenden AnwältInnen nun:

nach außen:

Nach welchen Kriterien suchen wir unsere Mandantschaft innerhalb unserer drei Zielgruppen aus?
Welche Honorarpolitik steht für uns?
An welchem Außenverhalten (eigene Produkte? Festpreise?) kann uns jeder erkennen?
Wie kriegen wir eine akquisestarke Außenpräsentation hin (inclusive neuer Webseite, ständiges Bloggen, Jurastudenten einstellen)?
Mit wem kooperieren wir, um das Ziel zu erreichen? (oder eigenen Steuerberater einstellen?)

nach innen:

Welche Kanzleikultur legen wir fest (incl. Positionung der TelefonmitarbeiterInnen)
Welche Projektteams sind denkbar?
Wie nutzen wir unser CRM für die Akquise? (Es gibt bereits eins mit “katastrophaler Kundenkartei” – O-Ton Partner)
Welche Entnahmepolitik (bislang: reines lockstep-System) fördert unsere Positionierung?
Wie kriegen wir innerhalb des Teams eine vertrauensvolle Atmosphäre hin?

10. Aktionsplan: Aus der Strategie entsteht die Aktion

Am dritten Tag nahmen alle MitarbeiterInnen teil.
Sie hatten alle Protokolle bekommen (diesmal Ergebnisprotokolle ohne Details über die Auseinandersetzungen).
Als erstes erfuhren sie von den Partnern, dass der bisherige blinde Aktionismus der Partner Geschichte sei.
Jetzt habe man ein Ziel und eine Strategie und benötige ihre Hilfe, um den Alltag gewinnbringend für alle zu strukturieren.

to-do-Listen:
Die Kanzlei hätte nun gemeinsam zu entscheiden:

Welche konkreten Maßnahmen für welche Einzelbereiche werden entschieden? Für welchen Zeitraum und durch wen?
Welche Budgets werden bereitgestellt für Einzelbereiche? Welche für Standorte?
Welche konkreten Maßnahmen sind jetzt notwendig für Kanzleiorganisation, Kundenbindung, Service, Mandatsabwicklung, Präsentation, Fortbildung, Personalfragen, Umsetzung von Führungsgrundsätzen im Alltag, Ausstattung und Vereinheitlichung der EDV-Systeme, Internet, Terminmanagement – und vor allem Akquise?
Wie nutzt man vorhandene personelle, fachliche und organisatorische Ressourcen eines jeden Standorts?
Welcher Austausch unter den Standorten ist möglich und nötig?
Wie nutzen wir das Intranet für die Akquise?
Welche B-Aufgaben werden kanzleiweit an die Assistentinnen delegiert?
Wer übernimmt die Kontrolle über das delegierte Material?
Welche Ressourcen müssen auf welche Weise erweitert werden?
Welche Kooperationen werden für was genutzt bzw. neu eingerichtet?
Wer besucht welche Fortbildungen (Akquisitions-, Verhandlungs- und Telefontraining, Fachfortbildungen etc.)
Wie wird das Wissen daraus an alle weiter gegeben?
Wie wird Wissen aus ejner Abteilung an andere Abteilungen weiter getragen?
Wie optimieren wir das Leistungsumfeld der Kanzlei (Logistik, Ambiente)?
Wie verbessern wir den Informationsfluss nach innen und nach außen?
Wie vereinheitlichen wir Kollisionsprüfungen, Mandatsannahme, Projektteam-Zusammenstellung, Kostenkalkulation und Akquisition?
Wie optimieren wir alle unsere Auftritte? Vorträge, Publikationen, Website, Broschüre feste Honorarsätze, Probezusammenarbeit, Erstberatung kostenlos?
Welche Werbemittel würden unseren Auftritt weiter optimieren?

bottom-up-skills
Alle Antworten auf diese Fragen gelangen in eine „to-do-Liste“, die zusammen mit den Assistentinnen und den angestellten Anwälten noch vor Ort gemacht wird: Wer macht was mit wem bis wann?

Tipp:
Der Feinschliff für alle organisatorischen Fragen ist am effektivsten durch engagierte MitarbeiterInnen möglich, die im Backoffice arbeiten.

Coach-Wissen
Manchmal kommt man mit drei Tagen für ein Strategie-Coaching nicht aus, manchmal reicht nur ein Tag.
Flexibilität von Coach und Auftraggeber sorgen gemeinsam dafür, dass dies gesehen und respektiert wird.

Follow-up
Nach drei Monaten verabredet man ein Feedback live oder online.
Auch Folgetrainings (Coaching ist dann hoffentlich nicht mehr nötig) sind oft sinnvoll:
In dem Folgetraining können das Telefon-, Akquisitions- und Führungsfähigkeiten optimiert werden, falls nötig.
Eventuell hilft auch ein Vortragstraining.