Exzellenz-Initiative bringt Führungsstruktur in die Kanzlei

Selbst wenn Kanzleien mit guter Marktpositionierung, stimmiger Reputation und anerkannter Marktführerschaft in ihrem Gebiet aufwarten, können suboptimale innere Prozesse nachhaltige Markterfolge schmälern oder gar blockieren.

Das gilt ganz besonders für die Mitarbeiterführung.

Entscheidungen in der Anwaltskanzlei

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Aufsatz "Exzellenz-Initative"

Aufsatz "Anwaltsrollen - Sechs Leitgedanken über Führung"

Wodurch entsteht Führungsstruktur in der Kanzlei?

Alle folgenden Entscheidungshindernisse sind typisch in Kanzleien.
An ebenso typischen Symptomen kann auch ein Laie sie erkennen:

Angst vor Entscheidungen: Entscheidungen werden “vertagt”, Mitarbeitern nicht mitgeteilt, trotz Zusage nicht getroffen oder von Entscheidern selbst nicht befolgt. Intransparent und gefährlich.
Abgrenzungsfurcht: Wer als Führungskraft Entscheidungen generell meidet, weil er sich nicht ausreichend / verbindlich / verlässlich gegenüber Kollegen und Mitarbeitern abgrenzen kann, gefährdet Arbeitsplätze. Coaching hilft.
Abstimmungen: Entscheidungen durch Abstimmung indizieren Hierarchiefurcht; sie sind in Kanzleien überflüssig und sogar schädlich. Große Entscheidungen (Kanzleistrategie) müssen gemeinsam beschlossen und kleine Entscheidungen (“Briefkopf”) müssen delegiert werden.
Bossing: Bei dieser Sonderform des “Mobbings” setzt ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter gezielt unter Druck und schikaniert in allen möglichen Kategorien. Das führt zu inkonsistenten Entscheidungen.
Confirmation Bias: Anwälte treffen – wie alle Führungskräfte – Entscheidungen basierend auf ihren eigenen Erfahrungen, kulturellen Prägungen und kognitiven Limitierungen. Vorurteile, unkritische Ja-Sager und unsachliche Argumentierer haben in ihrer Umgebung Hochkonjunktur.
Dispositionseffekt: Wenn ein Gewinn weniger Erfolg verspricht als das Bekämpfen eines künftigen Verlustes, geht die Energie der Entscheider in die falsche Richtung. Dramatische Folgen für Umsätze und Arbeitsplätze einer Kanzlei.
Entscheidungsunwille: Wenn bei Entscheidern der Wille fehlt, ein Ziel zu erreichen, werden ihre Entscheidungen überflüssig – oder sogar schädlich.
Falsche Prioritäten: Kleine Entscheidungen (Briefkopf der Kanzlei) lösen endlose Diskussionsrunden aus, große Entscheidungen (Strategie der Kanzlei) gibt es nicht. Sehr teuer.
Falsche Rücksicht: Entscheider nehmen falsche Rücksicht auf schwache, kranke, neue oder “spezielle” Mitarbeiter, Mandanten oder Lieferanten. Schwere ökonomische Konsequenzen drohen.
Fehlentscheidung: Auf eine falsche Entscheidung folgen oft weitere Fehler. Partner hören und sehen nach Fehlentscheidungen gezielt weg. Sie weigern sich, den Ursprungsfehler rückgängig zu machen.
Fehlerfurcht: Die Angst vor Fehlern ist eine typische Entscheidungsbremse auf allen Hierarchieebenen, jedenfalls in Kanzleien ohne Fehlerkultur und ohne straffe Organisation.
Glaubenssätze: Der Satz “Das darf ich nicht entscheiden” ist ein Glaubenssatz, wenn er nicht objektiv vertraglich festgesetzte Entscheidungsgrenzen meint. Für hunderte von täglichen Entscheidungen in einer Kanzlei ist dies gerade nicht der Fall.
Halo Effect: recruiter lassen sich von Bestnoten, rhetorischer Begabung und charmantem Auftritt eines Bewerbers blenden, der ab seiner dritten Arbeitswoche durch schlechte Laune, Arroganz und Nicht-Einhalten von Regeln auffällt. Teuer.
Harmoniesucht: Keine Entscheidung macht es jedem Recht. Entscheider müssen ihre Harmoniesucht durch eine rollenkonforme Selbstpräsentation ersetzen.
Hierarchiefurcht: Entscheider vermeiden Entscheidungen aus Angst, hierarchisch agieren zu müssen: Sie wollen nicht “dominieren” und schon gar nicht “dominiert” werden. Das macht handlungsunfähig und gefährdet Arbeitsplätze.
Innovationsfurcht: Wenn der Status quo attraktiver ist als die Änderung der Situation, werden Entscheidungen trotz bedrohlicher Marktlage nicht getroffen, hinausgezögert oder nicht umgesetzt.
Konformitätsdruck: Durch den sog. “Group Think Bias” verstärken sich Tendenzen einzelner Entscheider, in Gruppen mit starkem Konsens die eigene abweichende Meinung zurückzuhalten.
Langfrist-Allergie: Entscheidungen mit Auswirkungen nach dem eigenen Tod (z.B. Übergabe an den Nachfolger) werden nicht (rechtzeitig) getroffen. Unsicherheit aller Mitarbeiter ist die Folge.
Marmeladen-Symptom: Zu viel Auswahl macht Entscheidungen schwer („Choice Overload“): Zu viele Optionen verwirren und können sogar unglücklich machen.
Normalcy Bias: “Normalität bietet Sicherheit”ist ein Glaubenssatz. Symptom: Angstgetriebene Risikoüberschätzung vor allen Entscheidungen, die die Kanzleistruktur verändern.
Optimismus – Bias: Anwälte überschätzen positive Effekte einer Entscheidung (Betriebsausflug nach Paris) und unterschätzen dessen negative Folgen (Kosten, Zeit).
Partnerversammlung: Zielfernes Diskutieren wird hier zum Selbstzweck. um Entscheidungen nicht treffen zu müssen. Weiteres Symptom: Je wichtiger das Thema, desto allgemeiner dessen Bezeichnung in der Tagesordnung.
Perfektion: “Perfekte” Entscheidungen kann es nicht geben; alle Entscheidungen haben Konsequenzen. Streben danach kostet nur Zeit und Energie.
Priming: Durch das bloße Erwähnen eines perfekten Einsatzes einer externen Marketingkraft wird der Einsatz einer weiteren externen Kraft ohne Qualitätskontrolle beschlossen.
Senioren-Rolle: Entscheidungen, insbesondere Innovationen, werden durch den Kanzleisenior (gern mit Hinweis auf gegenwärtige Erfolge) blockiert.
(Selbst-) Täuschung: Falsche Entscheidungen werden schöngeredet.
Verlustangst: Anwalt fürchtet, durch Entscheidungen persönliche Nachteile zu haben.
Verlust-Fokus: Verhindert Innovation durch Glaubenssätze: “Ohne das Verkehrsrecht bricht unser Umsatz ein”.

Details:

Das Projekt „Exzellenz-Initiative“ – Ein Coaching-Bericht

Selbst wenn Kanzleien nach außen mit guter Marktpositionierung, stimmiger Reputation und anerkannter Marktführerschaft in ihrem Gebiet aufwarten, können suboptimale innere Prozesse nachhaltige Markterfolge schmälern oder gar blockieren.
Das gilt ganz besonders für die Vereinheitlichung von Führungsaufgaben.

Vierter Standort – Erster Konflikt
In dieser mittelständischen Kanzlei treten kurz vor der Eröffnung des vierten Standorts kulturelle Streitthemen auf, die wohl seit Gründung bestanden, und von deren Existenz niemand etwas wusste.

Eckdaten inhaltlich / Auftragsklärung business coach

Die Kanzlei ruft einen Coach, weil sie sich in Not sieht: Die Fluktuation ist in manchen Dezernaten hoch, und an einem der drei Standorte ist zudem der Krankenstand signifikant.
Das erste Hinsehen ergibt Positives:
Die Kanzlei ist mit derzeit 23 Berufsträgern (davon sind vier Partner und einer ist Seniorpartner) schnell gewachsen, nach außen erfolgreich, drei Standorte, gute Corporate Identity, eindeutige Mandantensegmentierung, elegante Räume und langjährige, engagierte Mitarbeiter.
Kanzleiziele sind bereits konkret definiert; Kanzleiwerte kann jeder Mandant im Empfangsbereich – eingewebt im Teppich! – lesen: Partnerschaft, Erfolg und Service.

Jetzt, kurz vor der Eröffnung des vierten Standortes, kommen Konflikte nach oben:

Besonders hohe Umsätze werden kritisch beäugt, besonders niedrige Umsätze auch.
Das Lockstep-System (Entnahmesystem nach Seniorität) wird – seit kurzem kanzleiöffentlich – von Umsatzstarken kritisiert.
Von unten drängen jüngere Partner und angestellte Anwälte auf eine Modernisierung der Strukturen, besonders in Sachen Führung.

Der Coach erhält diesen Auftrag:

Machtstrukturen bewusst machen
bislang geheim gehaltene Misstrauensszenarien aufdecken und entschärfen
zur Standorteröffnung in 10 Monaten ein Kickoff zu gestalten

Eckdaten organisatorisch / finanziell

Das Projekt „Exzellenz-Initiative“ in einer mittelständischen deutschen Kanzlei dauert in diesem Fall vom ersten Gespräch bis zum flächendeckenden Einsatz neu erlernter Methoden sechs Monate.
Es kostete 21.000 Euro Honorar + MWSt. + Spesen.
Es umfasste

drei Vorbereitungsgespräche vor Ort (Erstbriefing immer kostenlos)
fünf Interviews à 30 Minuten telefonisch (VC)
vier 45-minütige Telefonkonferenzen (VC)
drei Seminartage
ein Kick-off-meeting fünfstündig
vier zweistündige Coachings-on-the-job

Vier Hierarchieebenen aktiv beteiligt
28 Führungskräfte aus vier Hierarchieebenen und den drei bisherigen Standorten sind daran aktiv beteiligt. Diese Ebenen sind: Partner, angestellte Anwälte, Bürovorsteher und head of organization.
Alle anderen Mitarbeiter wurden zu „feed-back an ihre Chefs“ verpflichtet und dadurch ebenfalls zur Mitarbeit motiviert.

Anamnese

Das erste Hinsehen ergibt Positives: Die Kanzlei ist mit derzeit 23 Berufsträgern schnell gewachsen, nach außen erfolgreich (im Patenbereich lange schon auch International), drei Standorte, gute C.I., eindeutiges Segmentieren von Mandanten, elegante Räume und langjährige, engagierte Mitarbeiter.
Kanzleiziele sind bereits konkret definiert; Kanzleiwerte kann jeder Mandant im Empfangsbereich – eingewebt im Teppich! – lesen:

Partnerschaft
Erfolg
Service

Wodurch kommen Konflikte hoch?

Durch Neues. Deshalb fürchten Anwälte Neues auch oft.
Mit Neuem könnten sie gut umgehen – und haben sogar eine große Sehnsucht danach.
Doch alte Konflikte überfordern und nerven sie.
In diesem Fall brechen durch die Eröffnung des vierten Standortes alte Konflikte auf über

Standortungerechtigkeit (ein Standort hat viel l#ndliche Kundschaft mit kleineren Mandaten. Dort wird nach RVG abgerechnet)
ungerechte Entnahme für akquisestarke Partner
keine Freistellung für Akquiseaufgaben

Bemerkungen in der Partnerrunde

Das Lockstep-System müsse jetzt, anlässlich der Erweiterung, endlich überdacht und reformiert werden, meinte einer, um “die engagierten jüngeren Kollegen zu halten und neue zu bekommen.”
Besonders hohe Umsätze werden – nicht erst seitdem – kritisch von den einen beäugt, besonders niedrige Umsätze von den anderen auch.
Das 30 Jahre alte Lockstep-System wird – seit kurzem auch kanzleiöffentlich – von Umsatzstarken als ungerecht empfunden („Die Partner ruhen sich auf ihren Lorbeeren aus“) und kritisiert.

Von unten drängen jüngere Partner und angestellte Anwälte außerdem auf eine Modernisierung der Strukturen, besonders in Sachen Führung.

Das berühmte Fass läuft stets tropfenweise über.

Die Kündigung einer beliebten und erfahrenen Büroleiterin löst spürbares Entsetzen aus.
Sie war zwei Wochen krank gewesen und nahm bei ihrem als „ruppig“ empfundenen Abgang 26 Jahre high-end-Erfahrung, zwei Assistentinnen und eine freiwillige Abfindungszahlung in Höhe von 62.000 Euro mit.

Was war geschehen?

In ihrer Abwesenheit hatte ein Anwalt – ohne sie zu beachrichtigen – zwei offizielle Personalgespräche mit ihren Teammitgliedern geführt; eins davon hatte er für eine formelle Abmahnung genutzt.
Der Anwalt hatte „ihr Arbeit abnehmen“ (O-Ton Anwalt) wollen und stattdessen einen „irreparablen heimtückischen Vertrauensbruch“ (O-Ton Mitarbeiterin) begangen.

Eine tiefere Kränkung musste vermutet werden, da man sie nicht – „auch nicht durch Gehaltserhöhung (O-Ton)“ – zum Bleiben bewegen konnte.

Die Arbeit mit einem guten Coach nervt.

Ein guter Business-Coach interessiert sich nicht übermäßig für Schreckliches aus der Vergangenheit und auch nicht allzu lange für Symptome in der Gegenwart, sondern für die Ziele in der Zukunft.
Daher stellt er stets unbequeme Fragen wie „Möchten Sie das derzeitige Problem ernsthaft und für immer loswerden?“ Wer dann „Ja“ antwortet, wird nach dem konkreten Ziel in der Zukunft befragt werden.

In einer zweistündigen, durch den Coach moderierten Partnerversammlung entstand das Ziel, „Führung so zu gestalten, dass Mitarbeiter in allen Standorten eigenständig arbeiten und sich so wohl fühlen, dass sie nicht mehr krank werden oder kündigen müssen.“

Die notwendige Vereinheitlichung von Führungsverhalten

Dieses Unterfangen löst sofort bei allen Anwälten große Bedenken aus, denn es torpediert die typisch anwaltliche egozentrische Definition von “Individualismus”.
Für Anwälte impliziert offensichtlich dieses – objektiv freiheitlich konnotierte – Wort die Einschränkung individueller Freiheiten.
Wer mit dieser Art von “Individualismus” argumentiert, zeigt seine Gleichgültigkeit gegenüber eigenen Mitarbeitern:
Er bringt es nämlich fertig, Mandanten gegenüber Versprechen zu brechen und daduch die Arbeitszeit der Assisentin mit unnötigen – und nicht nur aus Mandantensicht völlig berechtigten – telefonischen Dauerbeschwerden zu vergeuden.

Hierarchiefurcht macht handlungsunfähig.

Der Spruch „Wir haben hier flache Hierarchen“ – gepaart mit dem o.a. unseligen Diktum der „Individualität“ – ist das historische Erbe aus jenen drei kleinen Kanzleien, die sie vor fünf Jahren noch waren.

Weitschweifige Gesprächsrunden
Genau diese Hierarchiefurcht führt jedoch in Sozietäten zu Handlungsunfähigkeit: weitschweifige Gesprächsrunden in nicht entscheidungsbefugten (!) Ausschüssen, kombiniert mit mit irrwitzig hohen Reise- und Overheadkosten sowie mit fehlenden gemeinsamen (Führungs-)Kulturen und fehlenden verlässlichen Einstellungskriterien für die Aufnahme neuer Partner führen dazu, dass jeder Anwalt vor sich hinwurschteln darf.

Für Sozietäten ist diese Aufstellung nicht mehr passend.

„Schlanke“ Strukturen und dezentrale Hierarchien müssen her; die „Rolle des Teamleiters“ muss in jedem Dezernat erst vereinheitlicht, dann geübt und schließlich ständig verbessert werden.

„Exzellenz“ ist immer schon da.

Geringer Krankenstand, fehlende Fluktuation und hohe Umsätze sind Indizien für perfekte Team-Führung, sofern sie zeitgleich auftreten.
Gemeinsam erstellten also die Partner eine Liste von fünf Kollegen, in deren Dezernaten diese Faktoren seit langem beständig für Erfolg sorgten.
In Interviews ermittelte der Coach die besondere „Exzellenz“ dieser Führungskräfte:

Durch welches Führungsverhalten genau fühlen sich in Ihrem Dezernat die (anwaltlichen) Mitarbeiter so wohl, dass sie nicht krank werden oder kündigen?

Die Ergebnisse flossen u.a. in ein Seminarprogramm ein, das allen Führungskräften der Kanzlei (in hierarchisch bunt gemischten Lerngruppen) alltägliche Führungstechniken vermitteln würde.
Alle Teilnehmer verbesserten dieses Seminarprogramm gemeinsam.

Themen der Interviews:

Rolle als Führungskraft
Empathie
Flexibilität
Delegation
Transparenz
Disziplin
Lob und Kritik

Nicht nur der neue Standort profitiert.

Diese Umfrageergebnisse wurden protokolliert und werden derzeit bei jedem Einstellungsgespräch den neuen Mitarbeitern des vierten Standortes zur Verfügung gestellt.
Der Coach und die Interviewten stehen jedem Mitarbeiter bei Fragen zur Seite.
Zur Standorteröffnung in vier Monaten ist ein „Kick-Off-Meeting“ geplant.
Alle erlernten Führungsmethoden werden neuen Mitarbeitern (Zwölf Neueinstellungen jeder Hierarchieebene sind für den neuen Standort geplant; Einstellungsgespräche laufen derzeit) dort vorgestellt und sofort mit ihnen eingeübt.

Aufbruch EINS: Drei Seminare

In drei Seminaren üben und optimieren die Führungskräfte eines jeden Standortes ihre Mitarbeiterführung. Sie vereinbaren, sich gegenseitig zu helfen, wenn Fragen oder Unsicherheiten in der Folgezeit auftauchen.
Jeder Standort erhält die Protokolle dieser Seminare. Dadurch werden die Lerninhalte und Erkenntnisse der vorherigen Seminare ergänzt.
Eine „Checkliste Mitarbeiterführung“ wird erstellt und bei jedem Vorstellungsgespräch mit einer zukünftigen Führungskraft überreicht werden (Dies war der Vorschlag eine jungen Anwältin) sowie einigen Mitarbeitern der Kanzlei überreicht.

Nicht alle sind einverstanden.
Letzteres machten aber nicht alle Anwälte mit. Sie seien damit ja „kontrollierbar“ (so eine Befürchtung). Andere wollten das ausprobieren; sie seien damit ja „offen für feed-back“.
Letztere wollten ersteren von ihren Erfahrungen berichten.

Aufbruch ZWEI: Das kick-off-meeting

Das Kick-off-meeting drei Wochen vor der Standorteröffnung versammelt alle am neuen Standort arbeitenden Personen (inklusive der drei bereits eingestellten neuen Führungskräfte) in einem geruhsamen Waldhotel am vierten Standort.

Gäste, Aufgaben und neue Chancen
Als Gast waren fast alle Partner sowie alle bundesweit agierenden Personen (IT, Controlling und Buchhaltung) zusätzlich anwesend.
An vier Metaplanwänden wurden Befürchtungen, Chancen, Ideen und zukünftige Committments für diesen Standort visualisiert. Jeder neue Mitarbeiter stellte sich vor der ganzen Gruppe vor.

Rockmusik, Assistentinnen und die gute Laune

Über Umzugs- und Einrichtungstätigkeiten lief während der gesamten Zeit eine Powerpoint-Präsentation mit 200 Fotos an der Wand ab (ein Partner aus Bierflasche trinkend auf dem Boden sitzend erheiterte besonders), Rockmusik leitete alles ein.
Neu eingestellte Assistentinnen traten (nur ganz am Anfang nervös) mit Mikrofon an die von ihnen gestaltete Metaplanwand und erläuterten zusammenfassend dessen Ergebnis.
Partner traten ans Mikrofon und sagten, sie hätten noch nie eine Session in solcher Offenheit unter Personen erlebt, die sich fast nicht kennen.
Beeindruckt seien sie vor allem durch das offen, wenn auch teilweise anonym ausgesprochene bzw. visualisierte Misstrauen der Nicht-Juristen gegenüber den „Versprechen der Partnerrunde“.

Auch von dieser Veranstaltung gab es ein Ergebnisprotokoll, das allen Standorten überreicht wurde.

Fazit:

Das feed-back zum Projekt „Exzellenz-Initiative“ wurde im Intranet gesammelt.
Einige Stimmen zum Projekt:

Wir erlebten hier (gemeint ist: beim kickoff) in beeindruckender Weise, wie wir alle vor der „Exzellenz-Initiative“ gedacht und gefühlt haben.
Wer nach innen nicht rundläuft, kann nach außen nicht nachhaltig erfolgreich sein.
Ich durfte bei meiner früheren Kanzlei nicht zeigen, was ich wirklich draufhabe.
Ich glaube nicht, dass ich mich wesentlich ändern werde.
Wie einfach man mit Einwänden umgehen kann, ohne sich zu ärgern. Unglaublich.
Führung hängt viel weniger von den Mitarbeitern ab als von mir.
Wer Fehler macht, hat Anspruch auf Kritik und Hilfe.
Guter Unterschied zwischen Kritik und „Nörgeln im Ärgerstatus“
Faszinierender Blick von außen auf uns und unsere Teams. Danke für furchtloses feedback.
Ich möchte meine neuen Mitarbeiter langfristig motivieren.
Ich bin verpflichtet, meinen Chef zu kritisieren. Das tue ich dann auch wirklich. Bin gespannt.
Ich habe schon viele Interviews gegeben. Dieses war das erste über mich selbst. Viel gelernt über mich.
Was meine Mitarbeiter über mich sagen, sagen sie demnächst hoffentlich zu mir. Hoffentlich trauen sie sich wirklich.

Nachtrag: Interviewergebnisse mit den 5 Partnern

1. zum Thema “Rolle als Führungskraft”

Ich selbst glaube, dass ich meinen MA ein Vorbild bin. Wir haben beim Militär gelernt, dass alles nur gelingt, wenn man es selbst vorlebt.
Ich arbeite viel und an spannenden Projekten. Meine Mitarbeiter sind m.E. bestrebt, es mir gleich zu tun.
Bei meinem Mitarbeiter A. fällt mir auf, dass er bisweilen sogar meine Schreib- und Sprechweisen zu imitieren scheint.
Spaß im Sekretariat scheint dadurch ein ständiger Begleiter zu sein, dass die MA dort stolz sind, dabei zu sein.
Ihre eigene Motivation steigt, wenn sie meine sehen. Meine langjährige MA behandele ich als „tochterhafte Freundin“.
Ich weiß, welche privaten Spannungen es gibt, weil ich als Ansprechpartner dafür gesucht werde.
Auch wenn mir persönlich gar nicht eng bekannte MA meinen Rat wollen bezüglich ihrer Vorgesetzten, spreche ich mit ihnen ganz offen.
Ich verlange offen von allen Neuen, dass sie sich mit Fragen und Unsicherheiten an ihre erfahrenen Kollegen wenden.

2. zum Thema “Empathie”:

Ich verstehe es inzwischen gut, mich in die MA hinein zu versetzen. Auch das trainierten wir beim Militär. Wer Menschen bewegen möchte, muss das in ihrem System tun. „Untergebene müssen an ihren Vorgesetzten glauben“, hieß es dort.
Sie akzeptieren mich. Und bewundern mich manchmal auch.
Ich sehe ihnen schon an, wenn etwas nicht stimmt. Das spreche ich selbst an.
Sekretärinnen kommen zu mir, wenn wqs nicht läuft. Sie wissen: „Ich helfe“.
Zu mir kam sogar eine Mitarbeiterin eines anderen Kollegen, die nicht wusste, wie sie ihrem Chef sagen sollte, dass sie krankheitsbedingt eine Woche ausfallen wird.

3. zum Thema “Flexibilität”

Ich biete und erlaube äußerste Flexibilität, solange die Arbeit gemacht wird.
Überstunden vergüte ich gern durch Essenseinladungen, Weihnachtsgeschenke, manchmal ein Mitbringsel aus dem Ausland, wenn ich sicher bin, dass die MA das mögen und nicht brüskierend finden.
Mein Mitarbeiter versorgte sein krankes Kind und arbeitete eine Woche von zu Hause aus.
Ich nehme immer wechselnde Mitarbeiter zu Auslandsreisen mit und begutachte, ob sie ihr Potenzial entwickeln.

4. zum Thema “Delegation”

Ich gebe alles ab, was ich kann. Wenn ein Projekt reinkommt, suche ich sofort einen Anwalt aus, der sich kümmert.
Meine Mitarbeiterin ruft unsere Mandanten eigenständig an, wenn Organisatorisches zu erledigen ist. Da muss ich nichts mehr machen.
Ich sage dem Mitarbeiter, wann das fertig sein muss, falls der Mandant deadline verlangt.
Gemeinsam mit meinem MA rechne ich dann rückwärts, bis wann Zwischenschritte fertig sein müssen. Schedules tragen wir ein.
Meine MA Frau X hilft bei der Datenkontrolle.
2/3 aller Aufträge im kommen über den Standort Z in die Kanzlei. Frau Y hat
Ich stehe immer zur Verfügung für Korrekturen und Hilfen.
Ich delegiere Lösungen an Frau X. Sie muss dann Kolleginnen unter die Lupe nehmen un gfs. eingreifen.
Wir verbinden eine strenge vertikale Hierarchie mit herzlichen, verlässlichen und verbindlichen Tönen.

5. zum Thema “Lob und Kritik”

Ich lobe nicht genug. Meine MA wissen, wenn ich nichts sage, war es gut. Das ist wohl mein schwäbischer Ursprung.
Wenn ich kritisiere, leiser Sarkasmus: „Na, das war ja wohl keine Glanzleistung“. Das können auch andere hören. Ich begründe Kritik sofort, scharf und immer im Detail: „Ich möchte nicht, dass das noch einmal vorkommt.“
Für einen horrenden Fehler wird die Lösung im Detail mit mir besprochen.
Ich fordere Lob und Kritik an meiner Person auch von meinen Mitarbeitern ein. Auch von den Nicht-Juristen. Keiner weiß doch, wie er wirklich wirkt.