Suchen Sie hier Ihr Stichwort:

Unterschiede zwischen Team-Coaching – Team-Training – Team-Beratung?

Viel Geld geht verloren, wenn Sie die falsche Maßnahme wählen.
Beispiele für die korrekte Wahl der Intervention:

Teamtraining:
Aufgabe: Drei Präsentoren eines Beauty contest wollen das Mandat holen.
Indikation: Teamtraining für schwierige Aufgaben nach innen oder außen: Mitarbeiterführung, Akquise, Präsentation beim Mandantenevent
Methoden: Ein Lehrer gibt vor, Teilnehmer üben, verbessern sich vor Ort durch Feedback, Rollenspiel etc.

Teamcoaching:
Aufgabe: Gemeinsame Ziel- und Strategieentwicklung in einem Entscheiderteam
Indikation: Kanzlei will neue Marktposition, Neugründung, Segmentieren von Mandanten, S.W.O.T.
Methoden: Brainstorming, Diskussion, Metaplan, Coach gibt nichts vor, sondern fragt, ordnet und visualisiert Ergebnisse.

Teamberatung:
Aufgabe: Ein Dreier-Team will die Kanzlei verlassen.
Indikation: Restkanzlei will das gut überstehen. Partnerschaftsvertrag auflösen. Rentenansprüche. Kooperationspartner suchen.
Methoden: Tischgespräch, Lernsequenzen

Unterscheiden Sie selbst mit Hilfe dieser Matrix die Indikation gängiger Interventionsformen:

VORSICHT RISIKO! Bei diesen Symptomen kann ein Kanzleicoaching angezeigt sein:

V ergangenheits- und Problemorientierung:
“Früher war alles besser”, “Es hat doch keinen Zweck”, Das gibt der Markt nicht her”, “Das probieren wir nicht noch mal”, “Wir haben ja gesehen, wohin das führt”, Beschwerden, Ziellosigkeit, Unfähigkeit zu bündeln

O ffenheit und Vertrauen fehlen:
“Das sollten wir vorerst für uns behalten”, null small-talk, nur small-talk, schwafeln, Abwehr, Fragen nicht beantworten, Fragen kritisieren (statt sie zu beantworten), Fragen nicht stellen, dozieren, schweigen, Ironie

R igide Beziehungsmuster:
Überkonformität, Angst vor Kritik, Dauern-Nörgeln, Opfer-Sein, stiller oder lauter Rückzug, Aggression, Killerphrasen, “Ich sage, was er hören will”, “Der soll tun, was ich will”, “Geht sowieso nicht”, “Mit dem sicher nicht”, Sarkasmus, Neid

S chuldzuweisungen/ Schweigen/ Selbsterhöhung:
“Das liegt nur daran, dass…”, “Weil Frau X immer so…”, “Andere als ich (wir) werden es in den Sand setzen” / Warum-Fragen / Wie-Du-Mir-So-Ich-Dir / “Lass die mal machen”, kein Lob aussprechen, nörgeln statt kritisieren

I nhaltliche Probleme:
Informationen werden nicht weiter gegeben, “Vergesslichkeit”, mangelnde Fachkompetenz, eigenes Rechtsgebiet nicht völlig beherrscht, zu späte oder fehlende Einbeziehung anderer Departments, associates unter (über-) schätzt,

C ooperation nicht / nicht mehr / in dieser Konstellation nicht
Mandantenärger spürbar, meeting-Ergebnisse nicht erzielt / nicht umgesetzt

H äufiges Fehlen einzelner Personen bei meetings
(besonders, wenn diese dennoch das Ergebnis angreifen) und bei Gemeinschaftsaktionen / hoher Krankenstand / Fluktuation

T eam – “Allergie”:
“Das kann man doch besser allein”, “Viele Köche verderben den Brei”, “Alles nur Bremser”, “Toll-Ein-Andrer-Machts” (Profiteur), “einsamer-Wolf-Syndrom”,

R ollen und deren Besetzungen unpassend:
“Ich bin der Älteste. Ihr müsst mir glauben”. “Ein Buchautor muss es ja wohl wissen”, Teamleader kann nur der sein…”, “Irgendwer muss ja mal was tun”, “Typisch für ihn als Steuerberater…”

I nkongruenzen:
Nicht sagen, was man denkt. Nicht zeigen, was man will. Nicht tun, was man sagt. Nicht klar fordern – nicht klar fördern, Aktionen nicht absprechen.

S chlechtes Betriebsklima, schlechtes Benehmen:
Nicht grüßen, kein danke / bitte, keine small-talk-Themen parat, Informationen bunkern, autoritäre Auftritte vor Sekretärinnen und associates, Unpünktlichkeit, Knigge fehlt

I ntrigen / Gerüchte / Mobbingbreiten sich aus:
“Der will doch nur wieder…”, Schweigen, sobald jemand den Raum betritt, “Bitte die mail nicht an…”, “Das können wir uns schenken”, “Da nehmen wir lieber den Associate mit”,

K örperlich manifestierte Symptome:
Krankheiten (auch bei Sekretärinnen), Stress, hoher Blutdruck, Wirbelsäule, Magen, schwaches Immunsystem, Nerven blank, Unfälle, Stimmungsschwankungen, Launen

O ffene Konfliktansprache fehlt,
Verselbständigen von Kritik zu unterschwelliger Aggression, von dieser wiederum zu offener Ablehnung, auch: wegwerfende Gestik (sich wegdrehen, Augenrollen, Finger zeigen, nicht auf jemanden zugehen, nicht ansehen…)

Woran erkennt man gut geführte Teams?

Mitarbeiterführung kann man trainieren (Teamtraining, wenn Skills fehlen), Führungskräfte kann man coachen (Teamcoaching, wenn Mut oder Rollenklarheit fehlen).
Beides lohnt sich.
Denn wenn Kanzlei-Teams gut geführt sind,

• sind die Ergebnisse zufrieden stellend
• sind Krankenstand und Fluktuation niedrig
• ist die Arbeitsatmosphäre in der Kanzlei gut
• hat die Kanzlei im (Recruiting-) Markt eine gute Reputation
• haben Projektteams eine glasklare Hierarchie
• gibt es verständliche Anweisungen bzw gemeinsame Klärungen der Strategien
• bestehen auf dem Delegationsweg klare Arbeitsteilungen
• wird das delegierte Material kontrolliert
• greifen die unterschiedlichen Abteilungen der Kanzlei regelmäßig ineinander (Arbeitsrecht und Steuerrecht / Erbrecht und Unternehmensnachfolge / Verwaltungsrecht und Umweltrecht etc.),
• treten Seniorpartner gemeinsam mit ihren Associates auf und promoten diese gegenüber Mandanten und potenziellen Mandanten.
• akquirieren Präsentationsteams gemeinsam große Mandate,
• wird die Kundenkartei regelmäßig gepflegt, damit andere Teams informiert werden
• sind in kleinen und mittelgroßen Kanzleien Dauer-Kooperationen mit anderen Kanzleien eingerichtet
• bestehen effiziente Delegationssysteme mit den Assistentinnen
• gibt es keine Reibungsverluste bei der Mandatsübertragung
• gibt es keine Hindernisse für „cross selling“, auch nicht über die Entnahmesysteme

Dauerteams und Projektteams – Gravierende Unterschiede

Während Gruppen in einer Anwaltskanzlei (alle Standortleiter, alle Assistenten, alle angestellten Anwälte, alle Seniorpartner) nicht alltäglich zusammenarbeiten, sind beide Arten von Teams (sofern sie gut geführt sind) die Garantie für Kontinuität in der ständigen Mandatsbearbeitung.

• Info: Bevor ein Business-Coach in eine Kanzlei kommt, hat er in der Anamnese genau ermittelt, ob er für ein Projektteam oder für ein Dauerteam arbeiten wird.

Unterschiede zwischen Dauer- und Projektteams
Dauer- und Projektteams bearbeiten Mandate. Allerdings sind Zusammensetzung, Aufgaben, Hierarchien, Verantwortungsbereiche, Zeitabläufe und die Rolle von Konflikten unterschiedlich und teilweise entgegengesetzt, so dass sich ein genauer Blick auf beide Teamorganisationen lohnt:

Weitere Angebote: