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Kein Kanzleimarketing ohne Kanzleistrategie!

Beim Hausbau lernen wir die natürliche Hierarchie aller Schritte,
Ansprüche aller Gäste, aller Bewohner und aller Hausentwickler werden über Jahrzehnte antizipiert.

Auf dem Reißbrett entstehen Zwecke, Größe und Funktionen des Hauses (Wozu? Ziel).
Erst dann werden Fundament gegossen und Träger installiert (Wie? Strategie).
Erst wenn es stabil allen Stürmen trotzt, beginnen Mauerwerk, Innenausbau und Zimmeraufteilung (Was? Aktionen).

Respektieren Sie mein © in allen meinen Texten. Vielen Dank.

Kanzleien definieren zuerst ein Kanzleiziel, dann eine Strategie – und erst danach das notwendige Verhalten ALLER.

Sie segmentieren ihre Klientel und begeben sich in die (Gehirn-) Regionen ihrer zukünftigen Mandanten, denn gut positionierte Kanzleien suchen sich ihre Anwälte aus – nicht umgekehrt!

Suchen Sie hier Ihr Stichwort:

1. Echte Kanzleiziele sind extrem unbequem und gleichzeitig sehr sexy!

  • Ein Kanzleiziel antwortet auf die Leitfrage: „Als wer genau wollen wir in zwei Jahren am Markt bekannt sein?“
  • Eine Kanzleistrategie antwortet auf die Frage: „Wie kommen wir dahin?“
  • Ein Kanzleimarketing wählt die dafür passenden Instrumente und die genau passenden konkreten Schritte auf genau diesem definierten Weg.

Widerstände und Wut, Widersprüche und Wankelmut zuhauf begleiten gewöhnlich die ersten beiden – hoffentlich extern moderierten – Punkte.

2. Startsituation der Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“

Das erlebt die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ (Coachingbericht in Aufsatz 1) stellvertretend für viele Kanzleien in ähnlicher Situation.
Die Anwälte erfuhren schmerzhaft, was der Unterschied zwischen echten Kanzleizielen und folgenlosen Wünschen ist.
Und wie eng ein Unternehmensziel an eine Kanzleistrategie geknüpft sein muss, damit es alle langfristig trägt.
Sie erkannten glücklicherweise auch:

3. Der bisherige blinde Aktionismus einiger ist für die Jahresumsätze ebenso schädlich wie die blinde Passivität anderer.

Äußerungen über Strategie klangen anfangs aus dem Mund der Entscheider von „Sturm, Stolz & Partner“ wie Torpedos und transportieren doch die Hoffnung, dass kein anstrengendes Lüftchen den Sprecher jemals streifen möge.
Und so erhielten diese eigentlich schönen Sätze das Charisma von folgenlosem Gelaber:

  • „Unsere Strategie ist Umsatz“
  • „Wir brauchen keine Strategie; wir geben jeden Tag unser Bestes“
  • „Unsere Strategie ist die Bundesliga im Wettbewerbsrecht.“

4. Marktverlierer enttarnen sich früh.

Dabei entfernen sich seit Jahren schon genau jene Kanzleien selbst vom Markt, die ihr Geschäft planlos, selbstbezogen und unbehelligt von betriebs- und marktwirtschaftlichen Erkenntnissen – eben wie einen „Bauchladen mit Zufallsergebnissen“ – führen.
Wer hat eine explizite Wettbewerbsstrategie, um sich am Markt erfolgreich zu positionieren? Fast niemand. Manche Kanzleien sind sich weder bei ihrem Start noch unterwegs im Klaren, wo ihre Reise hingehen soll.

Das gefährdet Arbeitsplätze, denn:

  • Wer wegschaut, sieht Marktchancen nicht.
  • Wer kein Ziel hat, richtet keinen eigenen unverwechselbaren Fokus ein
  • Wer Angst vor der Zukunft hat, leugnet Bedrohungen seiner derzeitigen Marktposition
  • Wer seinen eigenen Marktwert nicht kennt, geht keine rechtzeitigen strategischen Allianzen mit anderen Kanzleien oder berufsfremden Organisationen ein
  • Wer sich über- oder unterschätzt, gibt dem Mitbewerber zu viel Macht

5. Mandantenstruktur ist kein Betriebsunfall

Kanzleien ohne Strategie erkennt man sofort an einer fast durchgängigen Selbstinszenierung als Opfer.
Besonders gern verkaufen Anwälte die Zusammensetzung ihrer Mandantschaft, ihre selbst gewählte Honorarstruktur oder Ihre eigene geografische Umgebung als Betriebsunfall und führen sich als Geschädigter auf.

  • „Zu uns kommen so viele PKH-Mandanten“
  • „Ein Stundenhonorar können wir an diesem Ort nicht durchsetzen“
  • „Unsere Mandanten haben leider alle nur Einzelmandate. Da können wir nichts ausweiten.“

WODURCH kommen genau diese Mandanten zu uns? Welche Mandantengruppen sind das genau? Welche Gemeinsamkeiten haben sie? Sind das unsere Wunschmandanten? Falls nein: Wieso kommen die Wunschmandanten nicht?
Die Antworten auf diese Fragen werden Ihnen aufzeigen, ob bzw. dass eine Strategie hinter Ihren Auftritten fehlt.

6. Eine Kanzleistrategie braucht die SWOT-Analyse.

Die SWOT-Analyse hilft Ihnen, ein definiertes Kanzlei-Ziel mit Leben zu füllen.
Ihre Kanzlei hält dadurch den Kurs und entscheidet sich durch diese Analyse z. B. für den taktisch klugen Standort, für ein einziges Rechtsgebiet, für eine neue Kanzlei-Webseite, für inhouse Mandantenevents oder ein neues, eigenes Produkt.
Sie strukturiert diese Themen:

  • Was haben Sie nach innen (Kanzlei) zu bieten?
  • Was haben Sie von außen (Markt) zu fürchten?
  • Was fehlt Ihnen noch nach innen (Kanzlei)?
  • Was wird Sie von außen begünstigen (Markt)?

7. Wer Ziele definiert, verlässt die Komfort-Zone, die er sich durch Wünsche eingerichtet hat.

Ein Ziel macht aus einem folgenlosen Wunsch eine Handlungsanweisung und aus einer Vision „grausame“ Realität.
Das ist unbequem! Und leider sehr oft unerwünscht!
Wer erstmals in seinem Leben ein Ziel definiert, spürt die Anstrengung nach wenigen Minuten.
Viele Anläufe von Anwälten, ein Unternehmensziel zu etablieren, scheitern außerdem an diesen drei Aspekten:

  • der Wille, gemeinsam getragene Ziele – nebst Konsequenzen – verbindlich für jeden festzulegen
  • das passende Werkzeug dazu
  • Marktkenntnis und daraus folgende Strategie

8. Wünsche und Visionen sind folgenlos, austauschbar und unverbindlich, solange sie nicht in Ziele umgewandelt werden.

Erkennen Sie in Ihrer Kanzlei bei sich und anderen Entscheiden zunächst den Unterschied zwischen echten Zielen und solchen, die nur so tun, als ob.
Wünsche enttarnen sich – verglichen mit Zielen – wie von selbst: Wünsche

sind folgenlos:
Folgenlosigkeit ist immer bequem! Wünsche beeindrucken die Umgebung („Ich würde so gern mal den Mount Everest besteigen“) und lösen eventuell sogar kurzfristig eigenes Wohlbefinden aus („Ich würde so gern sechs Kilo abnehmen“). Das ist in der Kanzlei genau so: Der Satz „Ich möchte mehr mittelständische Mandate“ hat höchstens die Qualität von „Ich möchte gern ab morgen Tauchlehrer auf Mauritius sein“. Er drückt lediglich eine diffuse Sehnsucht aus!

erfordern keine Verhaltensänderungen:
Wünsche erfordern – im Gegensatz zu Zielen – keine eigenen Verhaltensänderungen. Die Botschaft „Ich würde gern aufhören zu rauchen“ wird durch Rauchen nicht etwa relativiert, sondern durch geschickte Selbsttäuscher sogar noch verstärkt: „ich schaffe es nicht, aufzuhören, wie Ihr seht“. Auch eine Form der Motivation 🙂 ! Ist klar, dass ich es nicht schaffe; ich bin (und bleibe gern!) süchtig!

sind durch externe Faktoren begrenzt:
„Ich möchte gern, dass meine Nachbarin mich wieder grüßt“ führt nicht unbedingt dazu, dass die Nachbarin Sie demnächst wieder grüßt. Der Wunschinhaber ist von Wohlwollen und Befindlichkeit der Nachbarin abhängig – und kann nur sich selbst ändern.

sind austauschbar:
Wünsche sind austauschbar: Das Kind, das sich dringend Marzipanbrote zum Nikolaus wünscht, ist zügig durch den Griff in die Schokoabteilung getröstet, falls das Marzipanbrot in diesem Jahr ausfällt.

haben keine zeitlichen Eckdaten:
Sie erkennen einen Wunsch daran, dass er bei der Frage nach zeitlichen Eckdaten spontan in sich zusammen fällt; ein Ziel jedoch wird bei derselben Frage erst munter. Hier kommt ein Test: Jemand in Ihrer privaten Umgebung schildert Ihnen einen Konflikt und eröffnet diesen denkwürdigen Dialog:

  • Sprecher 1: „Ich würde mich so gern wieder mit Alfred vertragen.“
  • Sprecher 2: „Ja, das ist ja wirklich verständlich. Ab wann?“

Ein Wunschinhaber wird Ihre Frage völlig verblüfft und auch verärgert als „kühl“ und „analytisch“ beargwöhnen; ein Zielinhaber wird er nicht einmal zusammenzucken, sondern sofort ernsthaft über die Zeitschiene nachdenken.

kennen keine Niederlagen:
Wünsche haben – im Gegensatz zu Zielen – keine Niederlagen im Gepäck. Eine Niederlage repräsentiert die gefühlte Entfernung zum Ziel. Je höher das Ziel, desto sicherer werden Niederlagen. Diese sind an sich völlig undramatisch; der einzige sichere Zielkiller allerdings ist, das Ziel wegen der Niederlagen zu verschieben oder gar aufzugeben, statt die Methoden auf dem Weg dorthin zu flexibilisieren!
Niederlagen können ein Beweis für das Festhalten an einmal gefassten Zielen sein; sie dokumentieren lediglich, dass der Zielinhaber unbeirrt unterwegs ist.

Fazit:
Wer sich bei der Positionierung seiner Kanzlei auf Sehnsüchte Zufälle, Wünsche, Glück und auf das Wohlwollen anderer nicht verlassen möchte, der beginnt, Ziele zu definieren.

9. Wodurch Unternehmensziele wie Spielverderber wirken

Alle Entscheider unter den Anwälten von „Sturm, Stolz & Partner“ waren verknallt in diesen frommen Wunsch: „Wir wollen mehr Umsatz machen.“
Dieses Lippenbekenntnis wurde allgemein – auch unter den angestellten Anwälten – als Ziel bezeichnet und aus Glaubensgründen mehrfach wöchentlich und leider sogar bei Partnerversammlungen – mal verzückt, mal verzagt – wiederholt.

Angst vor Konflikten
Da es dort schon seit Jahren immer wieder Streit über den Weg dorthin zu geben drohte, beließ man es beim gelaberten Ritual.
Gerade weil die eine Gruppe von Anwälten seit Jahren ihren Groll über „Minderleister“ und eine andere Gruppe ihr Kopfschütteln über „Angeber“ jeweils folgenlos liessen, einigte man sich unter der Hand auf die destruktivste und lächerlichste aller Lesarten eines unter der Decke gehaltenen Konflikts:
„Wir sind eben alle Individualisten.“

10. Der grundböse Spielverderber: Aus „Wir wollen Umsatz machen“ wird ein Ziel

Entscheider wurden bei der Formulierung von Kanzleizielen erstmals gezwungen, ihre persönlichen Zielsetzungen zu offenbaren. Schwelende Konflikte zwischen der Kanzleiführung und einzelnen Mitgliedern („Kollege X war ja immer schon ein Bedenkenträger.“) drohten anlässlich der Zielbildung in offenen Konflikten zutage zu treten.

  • Tipp 1: Scheuen Sie solche Konflikte nicht! Denn nur durch offene Diskussionen und gemeinsame Zielbildung können Sie Risikofaktoren auf Dauer vermeiden.
  • Tipp 2: Verallgemeinerungen sind Indizien für fehlende Ziele! Hinterfragen!!

Personifizierung, Spezifizierung und Quantifizierung machen ein Ziel „rund“
Die Behauptung: „Wir wollen mehr Umsatz machen“ entpuppt sich schnell als gute Basis eines Ziels, wenn folgende Fragen zur Spezifizierung und Quantifizierung beantwortet werden:

  • Wodurch genau wollen Sie „mehr“ Umsatz machen?
  • Wie viel Umsatz mehr soll es genau sein?
  • In welcher Zeit wollen Sie das schaffen?
  • Was wollen Sie generell erreichen?
  • Wollen Sie expandieren oder sich spezialisieren?
  • Welche Rechtsgebiete wollen Sie dazu gewinnen?
  • Welche Rechtsgebiete wollen Sie abgeben?
  • Wohin geben Sie Rechtsgebiete ab, unter welchen Bedingungen?
  • An wen geben Sie sie ab? Und mit welchem Ziel?
  • Welche Wunschgröße streben Sie an?
  • Wie weit und in welchen Feldern soll Expansion geschehen?

11. Entscheiden Sie Ihre Honorarstruktur.

Loten Sie ggfs. Kanzlei-Gründer-Darlehen aus.
Erstellen Sie Ihren Businessplan; der zwingt Sie selbst zu ausdrücklich dargelegten Kanzlei-Strategien und Aktionsvorhaben und bietet Ihnen eine Art Controlling.
„Rechtsanwälte machen die gleichen Fehler wie andere Gründer; sie vergessen Kostenpositionen, verwechseln Rentabilität und Liquidität oder kalkulieren das Arbeitnehmerbrutto falsch,“ mahnt Christoph Vaagt.

Wollen Sie die Kosten- oder die Qualitätsführerschaft?

  • Qualitätsführer: Sie wollen die qualitativ beste Leistung zu einem angemessen hohen Preis anbieten.
  • Kostenführer: Sie wollen durchschnittlich gute Qualität zu möglichst geringen Kosten produzieren und am Markt durch ein sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis wahrgenommen werden.

Rechnen Sie dann den Stundensatz aus, den Sie einnehmen müssen, um Ihre Kanzlei zu finanzieren.
Das geht so:

12. Mandanten segmentieren

Alle Marketingaktivitäten werden einfach, wenn Ihre Zielgruppe homogen ist.
Früher suchten sich Mandanten einen Anwalt aus, heute ist das umgekehrt!
Anwälte richten ihre Strategie auf eine bestimmte Gruppe von Mandanten.
Das Segmentieren von Mandanten kann gelingen durch einen

  • Branchenfokus:
    Alle deutschen Zoodirektoren, alle Kommunen mit eigenem Schwimmbad im Umkreis von 300 km, alle online verkaufenden Stoffproduzenten
  • Rechtsgebietsfokus:
    Medizinrecht nur für Ärzte und Krankenhäuser, Sozialrecht nur für Hartz IV Empfänger, Wettbewerbsrecht nur für die Filmindustrie
  • Geo (Sprach-) fokus:
    Privatklientel im Umkreis von 100 km um unsere Kanzlei, Hauskauf in Frankreich, Investitionen amerikanischer Unternehmen in Deutschland, russische Mandanten im Ruhrgebiet
  • Gruppenfokus:
    Wir vertreten nur Homosexuelle, Behinderte, Hausbesitzer, Senioren, Tierbesitzer, Kinder, Flüchtlinge, Sportler…

13. Netzwerke

Netzwerke, in denen Anwälte ihr Wissen kostenlos streuen, sind begehrt und stark frequentiert.
Nutzen Sie diese Tendenz und gehören Sie von Anfang an dazu. Ob das selbst gegründete Netzwerke sind, seit 175 Jahren bestehende internationale Kanzlei-Kooperationen oder Online-Netzwerke, ist dabei ja unwichtig.
Lediglich zu Ihrem Kanzlei-Ziel muss das von Ihnen angepeilte Netzwerk passen.

14. Finden Sie Ihre Alleinstellung

Der USP („Unique selling proposition“) ist ein kostbares Gut.
Unverzichtbar sogar, wenn Sie viele Mitbewerber haben.

Der Einzige, der…
Anwälte stellen sich zu Beginn ihrer Karriere vor: „Ich werde der einzige Anwalt Deutschlands, der alle Zoodirektoren Europas vertritt.“ Gerade wenn es einigermaßen abgedreht klingt, wird sofort eine Richtung erkennbar, die sich wegen ihrer „Eigenart“ schnell herumspricht.
Der USP („unique selling proposition“) kann in unterschiedlichen Kategorien gebildet werden.
Eine Alleinstellung kann schon gelingen dadurch, dass Sie die „einzige Anwaltskanzlei mit angeschlossenem Kinderspielplatz“ oder der einzige „Anwalt ohne Parkplatzproblem“ in der Stadt sind.

Alleinstellungsmerkmale sind erfolgreich durch

  • Geographie: „Die kleinste Wirtschaftskanzlei in Krefeld“,
  • Segmentbegrenzung: „Wir sind Spezialisten in Sachen Erwachsenenunterhalt“,
  • Branchen-Kombination: „Arbeits- und Sozialrecht – Fachanwälte im Rheinland“,
  • Internationalität: „Ihre russischen Rechtsvertreter im Ruhrgebiet“,
  • Kanzlei-StrategieKanzlei-Kooperationen: Anwaltskanzleien kooperieren mit Apotheken, Ingenieuren…

15. Nischen entdecken und besetzen

Na klar. Sie werden als besorgter Berufsträger sagen: „Nicht jeder Anwalt kann eine Nische besetzen. Wo kämen wir denn dahin?“
Ganz Recht; jeder unvoreingenommene Marktbeobachter stimmt Ihnen zu.
Gerade deshalb sollten Sie keineswegs den Versuch, sondern nur dessen Gegenteil fürchten: Nicht jeder Anwalt kann das machen, was schon sein Mitbewerber macht; diese anwaltliche Spielart freiwilliger Kannibalisierung hat schon genug Opfer gekostet.
Als Nische bezeichnet man ein Marktsegment, das von der Konkurrenz entweder noch gar nicht (Marktlücke) oder unzureichend (Versorgungslücke) beackert wird.

16. Die analytische Anamnese geht los mit der Standortanalyse.

Nach der atmosphärischen kommt die analytische Anamnese.
Hier die Ergebnisse des ersten Brainstormings in der Geschichte von „Sturm, Stolz & Partner“ (alle Standorte zusammengefasst, sehr ähnliche Nennungen nicht erwähnt):

Weitere Angebote:

Kanzleicoaching „Strategie“

Alle Entscheider definieren Kanzleiziel und Weg dorthin.

Kosten:

2400 Euro + MWSt. + Reise + Übernachtung
Sonderpreise für dazu gebuchte Kanzleivorträge am Vorabend.

busmann training®

30 Jahre Anwaltstraining und Kanzleimarketing. Genießen Sie Neues, Anregendes und Lernbares aus dem Anwaltsalltag.

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Johanna Busmann, Hamburg
30 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching

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„Chefsache Mandantenakquisition“