Kanzlei-Strategie: Plus-Minus-Analyse

Stärken und Schwächen der Kanzlei kommen auf den Tisch, bevor eine neue Strategie beschlossen wird.
Wenn dies gelingt ohne Auslassung und ohne Furcht vor Strafen (wie etwa „Umsatzrückgang wird aufgedeckt“), haben neue Formationen gute Marktchancen.

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Protokoll eines Strategie-Coachings (Auszug)

Dies ist ein Ausschnitt aus dem ersten Tag.
Methode: Brainstorming; die Nennungen sind noch ungeordnet.
In schriftlichen Interviews sollten alle Anwälte zunächst ihre Sicht auf die Standorte mitteilen.

Kanzleistrategie entwickeln

Mitarbeiterführung in der Anwaltskanzlei

Kanzleischulungen + öffentliche Seminare

Wie Sie den Schlendrian durch Kanzleiorganisation ersetzen

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Stärken und Schwächen einer Kanzlei im Brainstorming analysieren:

Wie Kanzleien ihre Marktposition verbessern

Faszinierend auch für mich:
Obwohl die Methode „nur“ ein unkommentiertes Brainstorming ist, und obwohl noch alles ungeordnet scheint, erlaubt das Ergebnis bereits einen klaren Blick auf echte Schwächen und Stärken der Kanzlei.

Das Ergebnis der ersten ungeordneten Sammlung ist dies:

Negativ:

Unternehmens-Ziele sind nicht definiert.
Die Expansion stagniert an einigen Standorten. An einem Standort ist durch den Weggang eines Partners ein zukunftsweisendes Rechtsgebiet beeinträchtigt.
Keine klare Ausrichtung: Die fünf Standorte legen den öffentlichen und internen Focus auf unterschiedliche Rechtsgebiete.
Die Kanzlei präsentiert sich hauptsächlich durch Einzelpersonen, nicht unter ihrem Kanzleinamen.
Eine wegwerfend-aggressive Haltung angestellter Anwälte gegenüber dem „Primadonnengehabe“ einiger Partner
Man spricht wenig miteinander und weiß deshalb nicht genau, was in anderen Standorten los ist.
Man hat kein gemeinsames Erfolgsbeteiligungs- und Entnahmesystem.
Die EDV ist in zentralen Punkten (Datensicherung, -übermittlung, Buchhaltung) nicht zentralisiert.
Kriterien für Einstellung und Beförderung von Mitarbeitern fehlen.
Fluktuation von 40% der Sekretärinnen im Standort X und Y seit der Fusion.
hoch motorisierten BMW als Firmenwagen an einem Standort („BMW-Debatte“).

Positiv:

Alle Partner wollen das Negative erklärtermaßen ändern und eine gemeinsame, aktive Akquisitionspolitik zu betreiben.
Die Erfolge der einzelnen Berufsträger, sowohl in außergerichtlichen Verfahren als auch in Prozessen, sind an allen Standorten sehr gut.
Neue Mandate entstehen durch zahlreiche Folgeaufträge und Empfehlungen.
Krankenstand und Fluktuation innerhalb der nicht-juristischen Mitarbeiter sind niedrig.
Durchschnittlich 30% der angestellten Anwälte werden in die Partnerschaft einbezogen.
Der Umsatz ist an allen Standorten kontinuierlich gestiegen.
Man hat begonnen, Projekt-Teams zur Bearbeitung größerer Fälle standortübergreifend einzurichten.
Intranet und Internet sind unverzichtbare Hilfsmittel. Alle Mitarbeiter sind in internen Schulungen mit den Programmen vertraut gemacht worden.
Die Webseite ist inzwischen für Interessenten „aktiv“ nutzbar und visuell ansprechend.
An zwei Standorten wird man zu „beauty contests“ eingeladen und hat drei Mandate dadurch erhalten.